Gerade gelesen: “Unternehmensorganisationen der Zukunft, Erfolgreich durch systemische Führung” von Daniel Pinnow, Campus-Verlag

Dass ich vorhersehbare zielgerichtete Führung von Organisationen für einen Mythos halte und systemischen Denken nahe stehe, hatte ich verschiedentlich bereits geschrieben. Deswegen habe ich das Buch mit dem Untertitel “Erfolgreich durch systemische Führung” auch blindlings gekauft, numehr gelesen und gebe im Folgenden meinen Eindruck wieder.

Das Buch startet mit einem Kapitel, warum systemische Führung notwendig ist und arbeitet Absatz für Absatz diverse Faktoren und Argumente ab, mit denen bei mir bereits offene Türen durchschritten werden.

Weiter geht es mit einem Ausflug in die Historie und die klassischen Organisationsstrukturen und -theorien: natürliche, soziale, Aufbau-, Ablauf-Organsiationen, Taylorismus, Fordismus, Max Weber, Bürokratietheorie, Kontingenztheorie, Stablinien-, Mehrlinien-, Sparten- und Matrixorganisation etc.

Organisationskultur und Change Management

Ab Seite 47 wird dann unter der Überschrift Organisationskultur und Change Management dargestellt, welche Herausforderungen alle diese Ansätze typischerweise nicht bewältigen und aufgrund welcher systemischen Faktoren dies so ist. Kernaussagen sind bspw.

“Die Kunst des Führens besteht nicht folglich nicht darin, ein System zu managen, sondern dessen Beziehungen.”,

“Nur wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht […], sich selbst führen kann […], kann andere Menschen […] und Unternehmen führen”.

Das erste Kapitel wird abgeschlossen mit einem kurzen Interview mit Dirk Baecker. Insgesamt beschreibt das Kapitel also den Kontext des Buchthemas, was für die meisten, die mehr als ein Managementbuch gelesen haben, großenteils bekannt sein dürfte.

Organisation im Zeitalter des Wissens

Das zweite Kapitel mit dem Titel “Organisation im Zeitalter des Wissens” stellt dezentrale Konzepte vor, beschreibt Schwarm- und Amöbenorganisationen, Holarchien u.ä. und nennt Beispiele wie Goretex (da gab es mal einen Beitrag in der BrandEins), Al-Qaida (aus den Nachrichten bekannt) und Oticon (zufälligerweise ein oose-Kunde). Kleeblattorganisationen (Charles Handy), Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen, Crowdsourcing und die Vernetzung der Welt sind weitere Themen.

Pinnow reißt dabei viele Themen an und beschreibt solide deren Essenz mit wenigen Absätzen und nennt deren Herkunft und Quellen. Obwohl ich vieles kannte, fand ich diesen Überblick, die Kontextualisierung von Essenzen äußerst hilfreich.

Psyche,  Gefühle und  Gehirn

Das dritte Kapitel widmet sich der Psyche, den Gefühlen und dem Gehirn. Auch hier werden vor allem wieder viele Quellen und Ansätze zusammengefaßt und aneinander gereiht. Das Kapitel interessierte mich weniger, stellenweise konnte ich den Text nur überfliegen.

Systemische Führung in der Organisation der Zukunft

Das vierten Kapitel, “Systemische Führung in der Organisation der Zukunft” benennt zunächst systemische Grundlagen. Die Konzepte von Humberto Maturana, Niklas Luhmann, Heinz von Förster, Mara Selvini Palazzoli u.a. werden sehr kurz und knapp beschrieben um dann verschiedene Puzzleteile eines größeren Bildes vorzustellen: sich selbst führen, Selbst- und Fremdbild, der blinde Fleck, Demut und Einsicht, Lenken und Lieben, Aktives Zuhören, Vertrauen schaffen, Überzeugen statt Durchsetzen etc.

Fazit

Mir ist das Buch sympathisch und ich empfehle es jedem, der sich neu mit systemischer Führung beschäftigt. Wer sich mit dem Thema schon etwas auseinander gesetzt hat, bekommt Historie und Zusammenhänge strukturiert.

Im Großen und Ganzen ist das Buch eine einzige Aneinanderreihung von Verdichtungen oder Überblicken vorhandener Literatur und Quellen. Sehr zahlreiche Studien, Forschungs- und Praxisberichte von Unis, Unternehmen und anderen Organisationen werden zitiert und komprimiert dargestellt. Pinnow stellt dadurch implizit und explizit viele, teilweise auch überraschende Bezüge her. Stellenweise habe ich das Buch deswegen aber auch nur überflogen, um nicht zu ermüden.

Claudia: Bernd hatte mich vor längerer Zeit gefragt, ob wir nicht zu einem kleinen Workshop in Berlin vom Carl-Auer-Verlag gehen sollten. Humberto Maturana würde dort reden: Richtig gelesen, einer von den wichtigen Systemikern mit großem Verdienst. Ich war sofort begeistert davon, ihn live erleben zu dürfen und wir meldeten uns also flugs an. Das war irgendwann im Sommer – in der Zwischenzeit nagten dann so langsam Zweifel an mir, ob dies denn ein sinniges Unterfangen wäre, das Ganze sollte nämlich nur auf Englisch stattfinden. Würde ich das Theoretisieren von so vielen Experten denn überhaupt verstehen können? So verging die Zeit in Ambivalenz und schließlich war die Stornofrist auch vorbei und Tatsachen geschaffen – wir fuhren.

Bernd: Am letzten Wochenende folgten wir schließlich der Einladung zu dem Workshop, doch vielleicht erstmal vorweg:

Wer ist Humberto Maturana?

Maturana wurde 1928 in Chile geboren, ist Neurobiologe, Philosoph, zusammen mit Francisco Varela ist er Begründer des radikalen Konstruktivismus und Urheber des Konzeptes der Autopoiesis. Er promovierte in Harvard, arbeitete am MIT. Er ist einer der letzten noch lebenden Teilnehmer der legendären Macy-Konferenzen, an denen u.a. auch Gregory Bateson, Heinz von Förster, Kurt Lewin, Margaret Mead, John von Neumann und Norbert Wiener teilnahmen und die für die Entwicklung der Soziologie, Kybernetik und anderer Disziplinen von großer Bedeutung waren.

Warum interessiert mich Maturana?

Eine seiner Kernaussagen ist, dass sich autopoietische Systeme nicht von Außen steuern lassen und das Menschen solche autopoietische Systeme sind. Darauf aufbauend konstatierte Niklas Luhmann soziale Systeme ebenfalls als autopoietische Systeme (3. Ordnung), was wiederum bedeutet, dass sich auch soziale Systeme (wie bspw. Teams oder Unternehmen) prinzipiell nicht von Außen steuern lassen. Da ich mich mit Projektmanagement und Organisationsentwicklung beruflich beschäftige ist diese Aussage für mich von zentraler Bedeutung, denn unsere Auftraggeber erwarten typischerweise, dass wir Mitarbeiter, Projektteams, Abteilungen oder ganze Unternehmen zielgerichtet oder zumindest vorhersehbar weiter entwickeln, verändern oder zu bestimmten Ergebnissen führen – was eben, wenn man Maturana und Luhmann folgt, schlicht nicht möglich ist. Maturana ist also gewissermaßen der “Erfinder” dieses grundlegenden Dilemmas und darum wollte ich diesen Mann einfach mal persönlich kennenlernen.

Ein großer Geschichtenerzähler

Claudia: Von Herrn Maturana hatte ich keine konkrete Vorstellung, dafür sehr viel Ehrfurcht und dann waren da ja noch die sprachlichen Befürchtungen – die ausblieben.

Was war passiert? Ich erlebte einen kleinen, weisen Mann in Vorträgen, Dialogen und Monologen, der seine Gedanken und Theorien in Form von Geschichten so dar bot, das kein bisschen Platz für Langeweile aufkommen konnte. Er ist ein großer Geschichtenerzähler. Ich habe das Gefühl, immens und fundiert Konversation erlebt zu haben. Für mich ist er ein weiser Mensch, der nicht nur auf der Bühne das zu leben scheint, wovon er spricht. Ich verbrachte die Zeit dort damit, zuzuhören und für mich wichtige wörtliche Zitate von ihm zu notieren. Das letzte Zitat von ihm, das ich mir notierte, berührte mich zutiefst: “There is no silly question”.

Bernd: Dank seiner Erzählkunst brauchte ich oft nur wenige Stichworte zur Erinnerung an diese Geschichten – mit denen abrufbar komplexe Sachverhalte und wichtige Einsichten verknüpft sind.

Maturana (sinngemäß): Als ich eines Tages mit der Eisenbahn von der Schweiz kommend durch Deutschland fuhr und am Rhein Schlösser, Burgen, Brücken, Türme und Hügel sah, erkannte ich diese wieder und erkannte ich auch Deutschland wieder – obwohl ich sie noch nie vorher direkt gesehen hatte und noch nie zuvor in Deutschland gewesen war. Als Kind hatte ich Märchen zugehört, Märchen, die aus Deutschland stammten.

Bernd: In den zwei Tagen hörten und diskutierten wir über Transformation, Veränderung, Einfluss, Steuerung, Identität u.v.m. Zum Erklären verwendete Maturana immer wieder das gleiche Bild:

Am meisten berührt hat mich seine Geschichte über seine Zeit in Chile unter der Diktatur Pinochet und sein Umgang damit.

Claudia Schröder, Bernd Oestereich

Unser Erinnerungsfoto:

By the way: Viele seiner Gedanken können in Vom Sein zum Tun – die Ursprünge der Biologie des Erkennens nachgelesen werden – ein Buch mit Gesprächen zwischen Humberto Maturana und Bernhard Pörksen. Letzterer moderierte auch den Workshop.

Gestern Abend fand in kleiner aber interessanter Runde unser Abendvortrag zum Thema “Vom praktischen Nutzen der systemischen Organisationstheorie” statt, den Claudia Schröder moderiert und Peggy Pazour und ich inhaltlich durch kurze Vorträge ergänzt haben.

Eine interessante Frage war, was wir eigentlich am systemischen Denken und an systemischer Arbeitsweise so schätzen.

Meine Antwort hierzu: Die Sprache von Luhmann zu verstehen stellt zunächst einmal eine Hürde dar und erfordert ungewohntes Denken. Wenn ich aus ihr heraus arbeite, dann führt dies ganz praktisch dazu, in keiner Weise daran zu glauben, dass es sinnvoll wäre, Menschen verändern oder beeinflussen zu können oder zu wollen. Genau davon ist unsere Arbeitswelt aber immer noch durchdrungen. Zielvereinbarungen, Belohnungssysteme, auch so genannte “Motivation” sind Werkzeuge, mit denen das Verhalten von Menschen verändert und beeinflusst werden soll, damit sie besser, schneller etc. werden. Ebenso zeigt sich dieses nicht-systemische Denken, wenn irgendwo etwas schief gegangen ist oder Arbeitsleistungen nicht wie erwartet oder vereinbart erbracht werden konnten und dann die Frage nach den “Schuldigen”, dem Verursacher oder der Ursache als solches gestellt wird. “Hätten die Kollegen X und Y nicht diesunddas gemacht, dann wäre […]“.

Natürlich geht es auch aus systemischer Sicht darum, Menschen zu helfen und sie bspw. auch zu anderen (Arbeits-)Leistungen zu befähigen, also sie zu verändern oder zu entwickeln – aber der Ansatz ist ein ganz anderer. Die Grundannahme, und jetzt komme ich zu dem was Claudia aus ihrer systemischen Arbeit berichtet hat (siehe Flipchart), ist die Autonomie und Verantwortung des Klienten (oder wenn wir von Führung sprechen: des Mitarbeiters). Nur er selbst kann sich verändern und entwickeln und er ist dafür ganz alleine verantwortlich.

Es geht also weniger darum, Menschen ändern zu wollen, sondern Menschen darin zu unterstützen, sich selbst zu entwickeln.

Damit ist nicht gesagt, dass fachliche Beratung, konkrete inhaltliche Handlungsempfehlungen oder Wissensvermittlung sinnlos sind, sondern nur, wie die Verantwortung verteilt ist. Je mehr ein Berater die Entscheidungen für seinen Kunden trifft, desto mehr nimmt er seinen Kunden die Möglichkeit, selbst verantwortlich zu sein – was natürlich nichtsdestotrotz für Kunden, Mitarbeiter und Klienten sehr bequem ist und gerne angenommen wird.

In der systemischen Arbeit begibt sich der Berater oder Coach eher in die Position des Nicht-Wissens, in eine fragende Haltung und übernimmt Verantwortung für den Beratungsprozess, also bspw. wann und wie er seine Kunden/Klienten mit welchen Fragen, Aufgaben oder Impulsen (allgemein Interventionen genannt) konfrontiert, damit er sich selbst auf den Weg macht, für sein Anliegen (neue, passendere) Lösungen zu finden.

Die fragende Haltung des systemischen Beraters oder Coaches ist verbunden mit einer wertschätzenden Haltung, einer Neutralität und Allparteilichkeit gegenüber den Beteiligten, ihren Anliegen und ihren Lösungen und zielt stets darauf, die vorhandenen Ressourcen zu erkennen und nutzbar zu machen. Auf den Defiziten oder gar einer Wertung von richtig und falsch, besser oder schlechter liegt hingegen kein Fokus.

Nach eine kurzen Pause stellte Peggy Pazour dann das Viable Systems Model von Stafford Beer vor und im Anschluß haben wir über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede des (im angelsächsischen Raum gängigeren) Systems-Thinking einserseits und der (eher deutschsprachig verwurzelten) Systemtheorie/systemischen Ansätzen andererseits diskutiert. Mir fielen sofort Ähnlichkeiten zur systemischen Wirtschaftslehre von Gerhard Wohland (als auch eklatante Unterschiede) auf und ich mußte an unser it-camp am 28.5.2010 zu diesem Thema denken.

Wir konnten Gemeinsamkeiten von Systems-Thinking und systemischen Denken erkennen, vor allem in den praktischen Konsequenzen, aber eben auch unterschiedliche Wege, Ansätze und Ausgangspunkte. Da wir niemanden in unserer Gesprächsrunde hatten, der sich wirklich sicher in beiden Welten bewegen kann und weil wir die übliche Zeit für unsere Abendvorträge schon um mehr als eine Stunde überschritten hatten, blieben auch viele Fragen offen.

Bernd Oestereich

Kurzvortrag (6:57) “Einführung in die systemische Organisationstheorie” von Bernd Oestereich.