Der Zusammenhalt von Scrum-Teams begünstigt den Mißerfolg. Diese etwas provokante These soll die Aufmerksamkeit lenken darauf, dass eine Führungskraft erfolgreiche Scrum-Teams nicht vernachlässigen und sie „einfach mal machen lassen“ sollte. Es gibt je nach Betrachtungsperspektive verschiedene Parameter, die den Erfolg von Teamarbeit fördern. Exemplarisch seien hier aus Gründen der Einfachheit eine Klarheit hinsichtlich der sachlichen Ziele (Sachebene) und der persönlichen Verhaeltnisse der Gruppenmitglieder untereinander (Beziehungsebene) genannt. Mit der Zeit entsteht dann häufig in Teams eine hohe Kohäsion, es entwickeln sich Gruppennormen.
Gruppenkohäsion ist definiert als das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle und bedeutet, dass die Mitglieder einer Gruppe sich so stark mit der Gruppe identifizieren, dass sie ein „Wir-Gefühl“ entwickeln. Dies ist der Zusammenarbeit auf der Sachebene förderlich, da es für Entlastung des einzelnen Gruppenmitglieds sorgt. In erfolgreichen Teams nun kann diese hohe Kohäsion und die Gruppennormen den Keim zum Mißerfolg bergen. Der Grund dafür sind zwei Phänomene: Gruppendenken (Groupthink) und Gruppenpolarisierung (Group Polarization).
Groupthink bezeichnet eine Situation in Gruppen, in der Argumente, welche der aktuelle Arbeitshypothese widersprechen, systematisch ausgeblendet werden. Unter Group Polarization versteht man eine Tendenz, dass Entscheidungen in Gruppen extremer (z.B. riskanter oder auch vorsichtiger) ausfallen als die gemittelte Summe der Einzelentscheidungen der Gruppenmitglieder.
Was tun?
Wenn man anhand der möglichen Ursachen für Gruppenpolarisierung (eine breitere Basis an Argumenten im Team gegenüber Einzelmeinungen und eine Ausrichtung an einem sozial erwünschten Ergebnis) sich typische Scrum–Teams vergegenwärtigt, so lässt die Vielfalt an Funktionsgruppen, aus denen Scrum–Teams zusammengesetzt sind (Analytiker, Entwickler, Tester, etc.) eine Meinungsvielfalt erwarten. Hieraus lässt sich die These ableiten, dass eine solche Meinungsvielfalt für eine nur schwach ausgeprägte Entscheidungstendenz in der Gruppe sorgt, so dass auch die Gruppenpolarisierung milder sein dürfte, als sie es in nach Funktionsgebieten getrennten Gruppen wäre.
Somit ergibt sich als Ableitung einer Intervention für die Praxis, Meinungsvielfalt im Team durch hinzuziehen externer Experten gezielt zu fördern. Beispielsweise könnte auch durch die Einrichtung von sogenannten Scrum of Scrums und Communities of Practice der Abschottung von Gruppen entgegengewirkt und die Meinungsvielfalt gefördert werden. Darüber hinaus ermöglichen Retrospektiven eine Reflexion auf das Gruppengeschehen, gleichsam ein aus der Gruppe Heraustreten und von außen Betrachten.
Diese Wirkungszusammenhänge lassen die These zu, dass Scrum–Teams einem möglichen Gruppendruck, Groupthink oder Group Polarization entgegen wirken, wenn in ihnen die Meinungsvielfalt durch Heterogenität genutzt werden kann. Hierzu kann es erforderlich sein, dass der Moderator der Retrospektive abweichende Meinungen explizit willkommen heißt, beispielsweise durch die Rolle des Advocatus Diaboli, der es als Aufgabe hat, dagegen zu argumentieren. Es lässt sich jedoch auch ein Gegenbeispiel konstruieren: Das erfolgreiche Scrum–Pilotprojekt, welches isoliert einige sehr erfolgreiche Sprints absolviert hat und in dem die Kohäsion stärker wirkt als die Meinungsvielfalt durch Heterogenität und bei dem es durch einen schwachen Scrum Master nicht gelingt Meinungsvielfalt und ein Storming (im Sinne der Teambildungsphasen nach Tuckman) zur Geltung kommen zu lassen.
Diese Argumentation zeigt die Bedeutung, die projektinterne Retrospektiven einerseits und ein ein projektübergreifender Gedankenaustausch (Scrum of Scrums, Communities of Practice) andererseits zur Verhinderung von Groupthink und Group Polarization haben.
Was steckt hinter Groupthink und Group Polarization?
Gruppenpolarisierung kann dann auftreten, wenn in einer Gruppe mit vorherrschender Meinungstendenz zu einem Thema über dieses Thema diskutiert wird. Aktuell werden folgende Ursachen für eine Gruppenpolarisierung gesehen:
Der Informationseinfluss: Eine breitere Basis an Argumenten und Informationen innerhalb der Gruppe sorgt für eine Stärkung der vorhandenen Gruppentendenz und somit eine Polarisierung.
Der soziale Vergleich: Diskussionen in der Gruppe führen zu einer erhöhten Verbindlichkeit und Extremisierung der vertretenen Meinung in Richtung des in der Gruppe gewünschten sozialen Ergebnisses.
Eine Konsequenz der Gruppenpolarisierung ist, dass isolierte Gruppen von Gleichgesinnten stärker zur Extremisierung neigen, weil es eine stärker vorhandene Gruppentendenz gibt. Das Internet wirkt in diesem Sinne polarisierend für Gruppen. Es ist offensichtlich, dass eine Polarisierung die Güte der Entscheidungen tendenziell beeinträchtigt, da eine sie eine Beschränkung des Entscheidungsspielraumes darstellt.
Als Groupthink wird eine Beschränkung in der Suche nach und Prüfung von Lösungsmöglichkeiten bezeichnet, der Gestalt, dass der Fokus in der Gruppe auf Konsens gelegt wird und nicht darauf, weitere Optionen zu finden und zu bewerten. Die Gruppe beschränkt sich selbst, indem der dominante Wunsch nach Konsens dazu führt, alternative Lösungsoptionen nicht zu prüfen oder gar nicht erst zu suchen. Es ist offensichtlich, dass dies die Wahrscheinlichkeit von suboptimalen Entscheidungen erhöht, da ein solch dominantes Streben nach Konsens ebenfalls eine Beschränkung des Lösungsraumes darstellt.
Bekannt wurde Groupthink durch die Arbeiten von Janis (1972), der politische Entscheidungen, die sich als schwere Fehler herausgestellt hatten (z.B. die Invasion in der Schweinebucht auf Kuba), rückblickend auf ihre Entstehungsgeschichte untersuchte. Wesentliche Grundbedingung für Groupthink ist eine hohe Gruppenkohäsion, da hier am wenigsten mit abweichenden Meinungen zu rechnen ist. Groupthink ist somit auch eine mögliche Ursache für Group Polarization.
Die Wahrscheinlichkeit für Groupthink erhöht sich, wenn die Gruppe abgeschottet von Informationen von außen ist und durch Homogenität hinsichtlich der Zusammensetzung die Uniformität innerhalb der Gruppe verstärkt ist. Werden diese Umstände dann noch durch Streß ergänzt wie er z.B. durch Zeitdruck bei der Entscheidungsfindung entsteht, so erscheint eine kritische Prüfung von Alternativen nicht möglich zu sein und Gruppendenken droht. An dieser Stelle ist die Führungskraft gefragt, solche Tendenzen im Vorfeld abzusehen und den Scrum Master als Prozeßverantwortlichen bei der Umsetzung von Maßnahmen zu unterstützen, die einer Gruppenpolarisierung und einem Gruppendenken vorbeugen, indem beispielsweise die Etablierung von Scrum of Scrums oder Communities of Practice gezielt gefördert wird.
Entscheiden im Konsens Teil 4 – Soziokratische Wahl
