Wenn es um den Productowner geht, lautet das Mantra der Agilisten ja immer: Es kann nur einen geben. (Roman Pichler schrieb gerade seinen Blog-Eintrag ‘Das Highlander-Prinzip‘).

Also: Die Rolle Product-Owner ist nur von einer realen Person besetzt und damit haben wir einen oder eine “single wringable neck” – einen Menschen, den wir in die Verantwortung nehmen.

Ich sage jetzt mal: Schluss mit dieser veralteten Sichtweise. Nicht, weil diese eine Person unglaublich schwer zu finden ist (das ist sie). Sondern weil es Denken auf Basis alter Prinzipien ist, weil es auf Angst basiert und demnach auf dem Wunsch sich abzusichern.

Welche Argumente für das Highlander-Prinzip (nur eine reale Person als Productowner) werden genannt?

• Das Entwickler-Team soll geschützt werden vor divergierenden Interessen von außen, so dass es fokussiert und gerichtet eine Vision verfolgen kann. Der Product-Owner ist die Schleuse, die alle Ideen, Anforderungen, Arbeitsaufträge an das Team filtert und priorisiert.Ich bin mir sicher, dass hier der historische Grund liegt, warum die Productowner-Rolle in Scrum so angelegt wurde. Aber was spricht in reifen Organisationen bitte dagegen, dass diese Schleusenfunktion von einem Team wahrgenommen wird, das eine gemeinsame Vision verfolgt und auch gemeinsam Verantwortung trägt?
• Einer muss die Entscheidungen treffen und gegenüber der Organisation verantwortlich sein. (Aus Romans Blog-Beitrag: “[To put one person in charge of the product] integrates strategic and tactical product management aspects. It unites authority and responsibility, and speeds up decision-making.”) – also wenn einer die Entscheidungen trifft, wird alles schneller und besser.Hier steht die Angst dahinter, dass gemeinsam getragene Verantwortung bedeutet, dass Verantwortung gar nicht genommen wird, dass sie irgendwo diffundiert. Und die Überzeugung, dass das Muster des weisen Königs, der sein Land überblickt und die richtigen Entscheidungen trifft, die beste denkbare Art sei, ein Projekt, Unternehmen oder eben ein Land zu führen. Schnell kann man so sicherlich entscheiden, aber besser?

Insofern ist klassisches Projektmanagement in sich gesund und schlüssig: Da gibt es für alles genau einen Verantwortlichen. Scrum hingegen ist ja wunderbar schizophren. Nicht weit vom Productowner entfernt sitzen ja Menschen für die all die guten Gründe, die für genau einen Productowner sprechen, nicht gelten sollen: das Entwicklungsteam.

Das Entwicklungsteam verantwortet gemeinsam den Weg von der  Sprint-Planung bis zum Lieferung des Inkrements, es verantwortet gemeinsam die Schätzungen, das Design, das Ausräumen von Hindernissen und die Enttäuschung am Sprint-Ende, wenn Erwartungen nicht erfüllt wurden.

Hier wird also das agile Prinzip umgesetzt, dass die besten Lösungen aus selbstorganisierten Teams heraus entstehen.

Wenn es hier geht und so sein soll, wieso nicht auch ein Productowner-Team, das gemeinsam ein Backlog pflegt, priorisiert und sein Vorgehen in der Organisation verantwortet?

Noch ein Nebengedanke und eine Warnung:

Die Warnung: Ein Productowner-Team ist ein Muster für eine reife Organisation. Auf dem Weg dorthin kann die Einführung eines Product-Owners nach dem Highlander-Prinzip sicherlich sinnvoll sein.

Der Nebengedanke: Dies scheint mir gerade die einzige Stelle zu sein, wo Scrum selbst sich noch weiterentwickeln kann. Scrum ist so klar definiert und reduziert, dass die Entwicklung im Grunde abgeschlossen ist – mit negativer Konnotation ausgedrückt: es ist tot. Innovation im Produkt-, Projekt-, Changemanagement und in neuen Formen der Zusammenarbeit findet gerade woanders statt.

Also: Nachdem sie nun die Projektleiter abgeschafft haben, Abteilungsgrenzen zwischen Designer, Entwicklern, Testern aufgesprengt haben, machen Sie den nächsten Schritt und schaffen sie das Highlander-Prinzip ab. Der Film ist schließlich auch 25 Jahre alt.

Gerade gelesen: “Unternehmensorganisationen der Zukunft, Erfolgreich durch systemische Führung” von Daniel Pinnow, Campus-Verlag

Dass ich vorhersehbare zielgerichtete Führung von Organisationen für einen Mythos halte und systemischen Denken nahe stehe, hatte ich verschiedentlich bereits geschrieben. Deswegen habe ich das Buch mit dem Untertitel “Erfolgreich durch systemische Führung” auch blindlings gekauft, numehr gelesen und gebe im Folgenden meinen Eindruck wieder.

Das Buch startet mit einem Kapitel, warum systemische Führung notwendig ist und arbeitet Absatz für Absatz diverse Faktoren und Argumente ab, mit denen bei mir bereits offene Türen durchschritten werden.

Weiter geht es mit einem Ausflug in die Historie und die klassischen Organisationsstrukturen und -theorien: natürliche, soziale, Aufbau-, Ablauf-Organsiationen, Taylorismus, Fordismus, Max Weber, Bürokratietheorie, Kontingenztheorie, Stablinien-, Mehrlinien-, Sparten- und Matrixorganisation etc.

Organisationskultur und Change Management

Ab Seite 47 wird dann unter der Überschrift Organisationskultur und Change Management dargestellt, welche Herausforderungen alle diese Ansätze typischerweise nicht bewältigen und aufgrund welcher systemischen Faktoren dies so ist. Kernaussagen sind bspw.

“Die Kunst des Führens besteht nicht folglich nicht darin, ein System zu managen, sondern dessen Beziehungen.”,

“Nur wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht […], sich selbst führen kann […], kann andere Menschen […] und Unternehmen führen”.

Das erste Kapitel wird abgeschlossen mit einem kurzen Interview mit Dirk Baecker. Insgesamt beschreibt das Kapitel also den Kontext des Buchthemas, was für die meisten, die mehr als ein Managementbuch gelesen haben, großenteils bekannt sein dürfte.

Organisation im Zeitalter des Wissens

Das zweite Kapitel mit dem Titel “Organisation im Zeitalter des Wissens” stellt dezentrale Konzepte vor, beschreibt Schwarm- und Amöbenorganisationen, Holarchien u.ä. und nennt Beispiele wie Goretex (da gab es mal einen Beitrag in der BrandEins), Al-Qaida (aus den Nachrichten bekannt) und Oticon (zufälligerweise ein oose-Kunde). Kleeblattorganisationen (Charles Handy), Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen, Crowdsourcing und die Vernetzung der Welt sind weitere Themen.

Pinnow reißt dabei viele Themen an und beschreibt solide deren Essenz mit wenigen Absätzen und nennt deren Herkunft und Quellen. Obwohl ich vieles kannte, fand ich diesen Überblick, die Kontextualisierung von Essenzen äußerst hilfreich.

Psyche,  Gefühle und  Gehirn

Das dritte Kapitel widmet sich der Psyche, den Gefühlen und dem Gehirn. Auch hier werden vor allem wieder viele Quellen und Ansätze zusammengefaßt und aneinander gereiht. Das Kapitel interessierte mich weniger, stellenweise konnte ich den Text nur überfliegen.

Systemische Führung in der Organisation der Zukunft

Das vierten Kapitel, “Systemische Führung in der Organisation der Zukunft” benennt zunächst systemische Grundlagen. Die Konzepte von Humberto Maturana, Niklas Luhmann, Heinz von Förster, Mara Selvini Palazzoli u.a. werden sehr kurz und knapp beschrieben um dann verschiedene Puzzleteile eines größeren Bildes vorzustellen: sich selbst führen, Selbst- und Fremdbild, der blinde Fleck, Demut und Einsicht, Lenken und Lieben, Aktives Zuhören, Vertrauen schaffen, Überzeugen statt Durchsetzen etc.

Fazit

Mir ist das Buch sympathisch und ich empfehle es jedem, der sich neu mit systemischer Führung beschäftigt. Wer sich mit dem Thema schon etwas auseinander gesetzt hat, bekommt Historie und Zusammenhänge strukturiert.

Im Großen und Ganzen ist das Buch eine einzige Aneinanderreihung von Verdichtungen oder Überblicken vorhandener Literatur und Quellen. Sehr zahlreiche Studien, Forschungs- und Praxisberichte von Unis, Unternehmen und anderen Organisationen werden zitiert und komprimiert dargestellt. Pinnow stellt dadurch implizit und explizit viele, teilweise auch überraschende Bezüge her. Stellenweise habe ich das Buch deswegen aber auch nur überflogen, um nicht zu ermüden.

(c) Christel Sohnemann

Gefühle am Arbeitsplatz sind ein heikles Thema. Viele Menschen behaupten, Gefühle am Arbeitsplatz zu haben sei unprofessionell. Das ist natürlich totaler Quatsch. Wer keine Gefühle am Arbeitsplatz hat, ist entweder schwer krank (Depressive fühlen tatsächlich nahezu nichts) oder tot. Gefühle sind ein wichtiges Signal unseres Körpers, welche uns anzeigen, ob wir gerade etwas Wichtiges brauchen oder nicht. Sie sind immer körperlich wahrnehmbar und vergleichbar mit einer Signalleuchte im Auto: Leuchte aus (angenehme Gefühle): alles OK. Leuchte blinkt oder leuchtet konstant (unangenehme Gefühle): hey, Mensch, pass mal auf, wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, sorg mal ein bisschen besser für dich. Und je ärgerlicher wir werden, desto heftiger blinkt die Leuchte.

Gern verdrängt

Gleichwohl werden Gefühle gern verdrängt und es gibt oft wenige „erlaubte“ und viel mehr „unerlaubte“ Gefühle am Arbeitsplatz. Das erlaubteste ist natürlich Freude, klarer Fall. Ein weiteres, ebenso oft gelebtes ist „Wut und Ärger“. Das ist zwar schon nicht mehr ganz so erlaubt wie Freude, doch immer noch zulässig. Letzteres deshalb, weil viele Menschen Wut und Ärger gern nutzen, um andere Leute für ihren Ärger verantwortlich zu machen („ich hab mich wegen dem und dem geärgert“, „es liegt nur an X, dass ich so wütend bin“). Das wird dann gern gepaart mit der Schuldfrage.

Jemanden oder etwas anderes als uns selbst für unseren eigenen Ärger verantwortlich zu machen, bedeutet jedoch, sich in ein Abhängigkeitsverhältnis zu begeben und die Verantwortung für das eigene Wohlergehen nicht zu übernehmen. In dem Moment, wo ich behaupte, jemand anderes sei verantwortlich für meinen Ärger, behaupte ich letzten Endes, die andere Person müsse sich ändern, damit es mir besser gehe. Damit raube ich mir jeden Handlungsspielraum. Denn es gibt nur eine einzige Person, die jede tatsächlich ändern kann: sich selbst.

Wut ist gut.

Wir können Wut und Ärger jedoch auch anders betrachten und dann eröffnen sich für uns wunderbare und neue Handlungsmöglichkeiten. Ärger und mehr noch Wut sind in erster Linie ein Zeichen, dass wichtige Bedürfnisse der Person, die sich da ärgert, nicht erfüllt sind, und das schon eine ziemlich lange Zeit. Es wird also Zeit zu handeln, es wird Zeit, endlich gut für sich zu sorgen.

Wir können Wut und Ärger auch als ein Signal betrachten, dass wir unsere Aufmerksamkeit darauf lenken, was wir gerade brauchen, welche unserer Bedürfnisse nicht erfüllt sind. Dann eröffnen sich neue Wege und neue Spielräume. Wir brauchen unseren Ärger nicht hinauszurufen, wir brauchen ihn nicht hinunter zu schlucken und wir brauchen unseren Ärger auch nicht wegdrücken. Wir können ihn dankbar annehmen und uns anschauen, was da gerade nicht in Ordnung ist für uns. Wir können uns zurücklehnen, unsere eigene Wut-Show genießen und sie als das betrachten was sie ist: eine Aufforderung etwas zu verändern. Was ist uns gerade so wichtig, dass wir uns so ärgern? Brauchen wir mehr Autonomie? Unterstützung? Teamarbeit? Sinnhaftigkeit in unserer Tätigkeit? Freiräume? Schutz? In dem Moment, wo wir wirklich erkennen, welche unerfüllten Bedürfnisse hinter unserem Ärger stecken, können wir dies Wissen nutzen und können dafür sorgen, Wege zu finden damit  wir es auch bekommen. Interessanter Weise ist dann auch der Ärger weg, aber das nur am Rande, ich will ja nicht zu viel verraten…

Ärger dich bis zur Zufriedenheit.

Ich nenne diese eben skizzierte Entdeckungsreise zu unerfüllten Bedürfnissen und das dann gezielte Suchen nach Strategien um sie zu erfüllen einen konstruktiven Umgang mit Wut und Ärger. Um diesen Prozess wird es beim open-oose Tag am 21.03.2012 in der Veranstaltung „Wut und Ärger im Projekt konstruktiv nutzen“ gehen. Wir werden diesen Tag nutzen, um unserem eigenen Ärger-Verhalten auf die Spur zu kommen. Wir werden schauen, wie ein konstruktiver Umgang mit unserer Wut aussehen kann und wie wir mit dem Ärger anderer Leute umgehen können. Bei all der Ernsthaftigkeit des Themas werden wir den Erlebnistag als Entdeckungsreise zu Neuem und Unbekanntem mit viel Humor und Spaß gestalten.

Zu open-oose können Sie sich hier anmelden: http://www.open-oose.de/

Diese Frage wurde mir heute im Rahmen meiner Teilnahme an einer eher soziologisch und systemtheoretisch geprägten Konferenz gestellt. Und hier versuche ich sie mal zu beantworten.

Zunächst einmal muss ich die Frage modifizieren. “Vom Computer geprägten Gesellschaft” halte ich für zu kurz gegriffen. Computer gab es schon vor 40 Jahren, aber selbst wenn ich den PC als Referenz ansetze, fehlt mir der disruptive Aspekt der kommunikativen Vernetzung. Also: nicht die Prägung durch den Computer halte ich für relevant, sondern die durch das Internet ermöglichte neue Kommunikationsqualität und -quantität der Menschen.

Und dabei geht es auch schon lange nicht mehr um die entstandenen Möglichkeiten, sondern darum, welche Änderungen im Kommunikationsverhalten von Menschen in Gang gekommen sind. Da die gestellte Frage auf Organisationen abzielt, betrachte ich besonders die Kommunikation von Menschen in Organisationen, womit derzeit vor allen tradtionelle Unternehmensorganisationen gemeint sein dürften.

In der nächsten Gesellschaft gibt es diese tradtionellen Unternehmensorganisationen nicht mehr, weshalb ich mir die Frage stelle, wie denn die nächste Organisation aussieht, die da zu führen, beraten oder managen ist?

Die unter dem Begriff “Social Media” vereinten Kommunikationsformen verwischen die Grenzen der Unternehmensorganisation. Ist das LinkedIn-Profil, der Xing-Diskussionsbeitrag oder der letzte Tweet der Organisation zuzurechnen, für die die Person gerade primär arbeitet, der Privatperson oder der Community der genutzten Plattform? Ebenso gibt es Beispiele, wie Menschen beginnen, für Organisationen zu kommunizieren, denen sie bislang nicht angehörten, und sich damit aber faktisch zum sozialen Mitglied der gekaperten Organisation machen. Die bislang gewohnte Identität von Unternehmensorganisationen verschwimmt.

Die nächsten Organisationen sind also “fluide Organisationen”.

Das bisherige Verständnis von Selbstorganisation und Eigendynamik erhält neue interessante Facetten.

Soweit meine Gedanken zum Anpassungsdruck für die von der alten Gesellschaft mitgebrachten Organisationen. Die in der neuen Gesellschaft neu entstehenden Organisationen unterliegen diesem Anpassungsdruck nicht, sie sind von vorn herein anders konstituiert. Beispiele hierfür finde ich in den Betahäusern und Coworking-Spaces – die dort organisierten Menschen sind Co-Architekten der neuen Gesellschaft und Arbeitswelt. Betahäuser und Coworking-Spaces sind in diesem Sinne Metaorganisationen oder Metakontexte für konkrete Unternehmensorganisationen. Sie bilden den notwendigen Werterahmen, denn die fluiden Organisationen brauchen bestimmte Wertequalitäten (Offenheit, Transparenz, Respekt, Zeithoheit u.Ä.).

Angelehnt an meinen Blogbeitrag “(Sozial-)Netzwerkmanagement” definiere ich jetzt mein Verständnis von Netzwerken nochmal, weil hier für mich wichtige Unterscheidungen stecken.

Ein Netzwerk ist eine Organisation, ein soziales System, das dadurch gekennzeichnet ist, dass sich Teile ihrer Mitglieder immer wieder temporär und in variierenden Zusammensetzungen zu bestimmten gemeinsamen Handlungen zusammenfinden. Sie treten wiederkehrend aus stabilen, aber latenten (schlafenden) in aktive Beziehungen (zum Beispiel Projekte) zueinander ein, mit denen sie wiederum ihre Beziehungen aktualisieren. Ein Netzwerk ist nicht nur eine Liste, eine Sammlung von eigenständigen, unabhängigen Einzelpartnern, die bedarfsweise für ein gemeinsames Vorhaben zusammenkommen. Vielmehr kennen sie bereits etwas verbindendes voneinander. Vielleicht standen sie bereits einmal in einer anderen, ähnlichen Beziehung oder sie fühlen sich durch gemeinsame Werte miteinander verbunden. Coworking-Spaces sind bspw. ein Rahmen, um diese gemeinsamen Werte auszuloten und zu verhandeln.

Netzwerke haben zunächst nur generische Ziele, nämlich Möglichkeiten für konkrete Vorhaben bereitzuhalten. Zum einen erweitert ein Netzwerk die eigenen Kernkompetenzen; Netzwerkpartner können auf komplexe Anforderungen inhaltlich fundierter reagieren, weil sie in ihrem Netzwerk entsprechende Spezialisten kennen. Zum anderen erhöht das Netzwerk die Reaktionsgeschwindigkeit. Ein Netzwerkpartner findet nicht nur einen entsprechenden Spezialisten im Netzwerk, durch die belastbaren und vertrauensvollen Beziehungen finden sie auch schneller, flexibler und unkompliziert zusammen. Viele der heutigen Netzwerkstrukturen in der Wirtschaft, das zeigen Studien in Deutschland, Österreich und der Schweiz, kommen mit extrem wenig Formalismen aus. Die Rahmenbedingungen und Konditionen der Kooperation, die Berücksichtigung der verschiedenen Interessen müssen nicht jedes Mal neu ausgehandelt werden.

Dennoch sind Netzwerke bestimmt durch die Austauschbarkeit ihrer Mitglieder während der Bereitschaftszeit. Und selbst während der aktiven Kooperation ist ihre Position nie ganz sicher. Für die Individuen ist es wichtiger und zugleich schwieriger, ihre Identität zu definieren. Unternehmen, Projekte, Rollen lösen sich zu losen Kopplungen auf, zu Netzwerken, zu Möglichkeitsformen auf. Immer auf der Suche nach der nächsten Möglichkeit wird (wie zwei Seiten eine Medaille) für die einen die Virtualität, für die anderen die Haltlosigkeit das bestimmende Grundgefühl. Deswegen stellen Coworking-Spaces auch eine Heimat, ein Rückzugsraum und gleichzeitig einen neuen Startpunkt für das nächste Geschäft dar. Selektionen sind erwartete, ersehnte Störungen.

Und um noch mal auf die aus der alten Gesellschaft mitgebrachten Organisationen zurück zu kommen: Karriere hieß bis vor Kurzem, stufenweise mehr Verantwortung, mehr Status, mehr Geld, mehr Möglichkeiten zu erwerben. In einer Gesellschaft, in der die Möglichkeiten eine unüberschaubar große Ressource darstellen, wird die Kopplung dieser Steigerungen an die Karriere unattraktiv. Als Folge gelingt es Unternehmen immer weniger, ihre Karrierepfade vorzugeben. Auch sie bzw. ihre Anwendungsfälle lösen sich in der Turbulenz auf. Beginnend mit den begehrtesten Kräften verweigern sich immer mehr arbeitende Menschen den Karriereideen der Unternehmen und fühlen sich besser mit den eigenen Entscheidungen, die auch mal zu weniger Geld, weniger Verantwortung etc. und zu mehr Unsicherheit über ihre Zukunft, aber zu der passenden Gegenwart in der neuen Gesellschaft führen.

Wir Individuen stehen vor der Herausforderung, uns zu trauen, die verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten zu erkennen.

Im ersten Blog-Eintrag dieser Serie habe ich erklärt, was ich mit Konsens meine und kurz begründet, warum diese Art zu entscheiden für selbstorganisierte Teams (wie z.B. Scrum-Teams) wichtig ist.

Der zweite Blog-Eintrag stellt einfache Verfahren vor, wie Konsens abgefragt werden kann: die Veto-Abfrage und die Konsensrunde.

In diesem Blog-Eintrag möchte ich die Liste der sehr einfachen Verfahren weiter ergänzen und zwar um Verfahren, die simultan und mit visuellem Feedback arbeiten.

Zuerst also das

Thumb-Voting

Nach dem Vorstellen des Vorschlages und dem Aufruf des Moderators für ein Thumb-Voting streckt jedes Teammitglied seine Hand in die Luft. Dabei bedeutet:

	Daumen nach oben – Ich stehe voll und ganz hinter dem Vorschlag.
	Daumen zur Seite – Der Vorschlag ist nicht meine Präferenz, aber er ist in meinem O.K.-Bereich. Ich bin bereit, den Vorschlag mitzutragen.
	Daumen nach unten – Ich habe ein Veto. Ich trage den Vorschlag nicht mit.

Sofern niemand einen Daumen nach unten zeigt, ist der Vorschlag angenommen. Wichtig dabei ist, dass für alle gut sichtbar abgestimmt wird und jeder Zeit hat, das Abstimmungsergebnis der anderen zu sehen.

Das 2. Verfahren “Fist-to-Five Voting” ist im Grunde genommen nur eine detailliertere Form des Thumb-Votings.

Fist-to-Five Voting

Fist-to-Five Voting

Nach dem Aufruf zum Fist-to-Five-Voting strecken die Teammitglieder entweder die geschlossene Faust oder ein bis fünf ausgestreckte Finger in die Luft. Die Bedeutung dabei ist:

• Faust – Starkes Veto: An diesem Vorschlag ist noch viel zu ändern, damit ich mitgehen kann
• 1 Finger – Ich habe noch größere Punkte zu diskutieren und an dem Vorschlag zu ändern
• 2 Finger – Ich habe noch Kleinigkeiten, die ich an dem Vorschlag ändern möchte
• 3 Finger – Ich bin nicht begeistert, aber kann mit dem Vorschlag leben, so dass wir zum nächsten Punkt kommen können.
• 4 Finger – Ein guter Vorschlag und ich bringe mich ein, ihn umzusetzen.
• 5 Finger – Eine hervorragender Vorschlag und ich werde ihn mit aller Kraft umsetzen.

Ein Entscheidung ist gefallen, wenn niemand 2 Finger oder weniger zeigt, d.h. 2 Finger oder weniger gelten wie der Daumen nach unten beim Thumb-Voting.

Bei beiden Verfahren ist es wichtig, vorher klar zu stellen:

• über was entschieden wird (am besten den Vorschlag visualisieren)
• sicherzustellen, dass das Team das Entscheidungsverfahren kennt und weiß was die Handzeichen bedeuten – falls sie als Moderator unsicher sind, lieber noch einmal kurz die Regeln zusammenfassen.

Typischerweise präferiere ich das Thumb-Voting; die “detaillierte” Rückmeldung durch die Anzahl der Finger beim Fist-To-Five ist aus meiner Sicht überflüssig.

Anders ist dies jedoch, wenn ein Moderator Feedback möchte zur Stärke des Widerstands bezüglich eines Vorschlages. Dies ist interessant, wenn wir die Situation haben, uns zwischen verschiedenen Vorschlägen entscheiden zu wollen. Dann ist es interessant eine Rückmeldung zu bekommen, welche Vorschläge einen so starken Widerstand haben (bspw. 5* die Faust), dass es vielleicht gar nicht lohnt sie zu verfeinern oder welche Vorschläge nur geringen Widerstand aufzeigen (bspw. 2* 2 Finger). Systematischer wird dies jedoch in einem anderen Entscheidungsverfahren praktiziert, dem Systemischen Konsensieren, das ich demnächst auf Konferenzen vorstellen und erleben lassen werde.

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Meine Bitte an Sie: Probieren Sie das Thumb-Voting bei einer der nächsten Entscheidungen mal aus: in ihrem Team, in der Arbeitsgruppe oder auch bei der nächsten Familienkonferenz. Und berichten Sie hier von Ihren Erfahrungen.

© hofschlaeger / PIXELIO

Im letzten Blog-Eintrag hatte ich geklärt, was ich mit Konsens meine und kurz begründet, warum diese Art zu entscheiden für selbstorganisierte Teams (wie z.B. Scrum-Teams) wichtig ist.

Wie kann ein Team oder sein Moderator/Scrum-Master nun Konsensentscheidungen herbeiführen?

Da eine Konsensentscheidung auf den Widerstand zu einem Vorschlag schaut, ist die einfachste Moderationstechnik, die ich kenne, die

Veto-Abfrage

Nachdem der Vorschlag, über den zu entscheiden ist, nochmal klar formuliert und vielleicht sogar visualisiert wurde, frage ich als Moderator: “Hat jemand ein Veto, dass wir so vorgehen? Falls ja, bitte melden.”

Die Veto-Abfrage geht sehr schnell und betont, dass uns in diesem Moment nur interessiert, ob ein Konsens zustande kommt oder ob eben ein Veto vorhanden ist.

Wichtig ist, den Teammitgliedern ausreichend Zeit zu geben, ihre Position zu überdenken und bei körpersprachlichen Hinweisen ggf. nachzufragen: “Markus, du scheinst noch nachzudenken, brauchst Du noch Zeit?”

Die Veto-Abfrage eignet sich

• bei erfahrenen Teams, die diese Entscheidungsart kennen – ich als Moderator möchte sicher sein, dass die Teammitglieder wissen, das sie die Entscheidung mittragen, falls sie kein Veto einlegen
• bei vermutlich weniger wichtigen Entscheidungen, bspw: “Die Elbfähren sind so laut. Hat jemand was dagegen, wenn ich das Fenster zu mache?” (Das Team befindet sich sicher in der Storming-Phase, wenn nun eine große Diskussion beginnt

Falls ich als Moderator mehr Sicherheit möchte, dass wirklich jedes Teammitglied bewusst entscheidet, wähle ich typischerweise das Mittel der

Konsensrunde

In einer Konsensentscheidung ist jeder Einzelne ja in die Entscheidung miteinbezogen – die Verantwortung für die Entscheidung wird von dem ganzen Team getragen. Die Konsensrunde macht dies sehr deutlich, indem wirklich jedes Teammitglied auch explizit gefragt wird.

Als Moderator frage ich nach der Formulierung des Vorschlags reihum (also jedes Teammitglied): “Hast Du ein Veto?” oder “Ist das für dich im O.K.-Bereich?”

Sagt jemand, er habe ein Veto, fahre ich üblicherweise trotzdem mit der Runde bis zum Ende fort. Auf diese Weise weiß man, wer alles ein Veto hat und kann dann strukturiert in die inhaltliche Klärung gehen, d.h. die Hintergründe des Vetos erfragen und gemeinsam überlegen, was es braucht, damit sich das Veto auflöst.

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Im nächsten Blogeintrag zu dem Thema beschreibe ich noch einige weitere einfache und schnelle konsensbasierte Entscheidungsverfahren.

Meine Bitte an Sie: Probieren Sie mal bewusst aus, nach dem Widerstand zu fragen. Nehmen Sie Fragen wie “Hat jemand etwas dagegen, dass … ?” in Ihren täglichen Sprachgebrauch auf. Experimentieren Sie damit in Moderationssituationen. Und berichten Sie hier von den Ergebnissen.

© hofschlaeger / PIXELIO

In dieser kleinen Serie von Blog-Beiträgen möchte ich das Thema Konsensbasiertes Entscheiden erläutern und in den nachfolgenden Blog-Beiträgen konsensbasierte Moderations- und Entscheidungsverfahren vorstellen.

Ein Kriterium nach dem ich selbstorganisierte Teams von nicht selbstorganisierten unterscheide, ist, dass die Selbstorganisierten wichtige Entscheidungen im Konsens treffen. Hierzu benötigen jedoch alle Teammitglieder (und natürlich auch alle Leser hier) ein gleiches Verständnis von Konsens.

Was bedeutet Konsens?

Konsens bedeutet nicht,

• dass jeder glücklich mit der Entscheidung ist
• dass faule Kompromisse geschlossen werden
• dass entschieden wird, nur damit etwas entschieden wurde

Konsens bedeutet

• dass niemand einen Einwand hat,
• dass eine Person die Entscheidung verantwortlich mitträgt, wenn sie sich entscheidet, kein Veto einzulegen
• dass für alle die Entscheidung ok ist.

Konsens schaut also auf das Veto, auf den Widerstand. Die typischen Fragen in Entscheidungsprozessen ändern sich also

• von “Wer ist dafür?” zu “Hat jemand ein Veto?”
• von “Was ist die ideale Lösung?” zu “Ist diese Lösung brauchbar / gut genug für dich/uns?”

Konsensbasiertes Entscheiden setzt damit das Prinzip des Satisficing um – eine These hinter dem Satisficing ist, dass der Preis, die ideale Lösung für ein Problem zu finden, in komplexen Systemen meist höher ist als der Nutzen, den eine ideale Lösung im Vergleich zu einer brauchbaren Lösung zeigt (ausführlicher beschreibt dies +Ralf Westphal in seinen  lesenswerten Artikeln).

In Seminaren und Coachings gebe ich meinen Teilnehmer meist das folgende Beispiel. Ich stelle die Frage “Was ist der ideale Zeitpunkt für Dich zu dem wir morgen beginnen wollen?” Das Ergebnis sieht meist folgendermaßen aus:

Jetzt wird es also schwierig eine Entscheidung zu treffen, jeder versucht seine Ideallösung zu vertreten. Würden wir demokratisch entscheiden, würden wir 09:00 Uhr als Startzeitpunkt nehmen, schließlich gibt es dort ja eine “Mehrheit” von 2 Personen. Bei Konsens geht es jedoch nicht um die Ideallösung, sondern um den O.K.-Bereich. Die Frage lautet also: “Was wäre für Dich der O.K.-Bereich, wann wir morgen beginnen?” Die Antworten sehen dann meist folgendermaßen aus:

Jetzt geht es also darum: Überlappen sich die O.K.-Bereiche? Dann ist die Entscheidung meist schnell gefallen. Oder finden wir keine Überlappung? Dann müssen wir klären, wie wir das Vorgehen ändern können, so dass wir eine Überlappung finden (und hier helfen dann andere Ansätze, wie z.B. die von mir geschätzte gewaltfreie Kommunikation, die vermittelt, wie man die Bedürfnisse hinter dem “Nein” eines Gegenüber versteht und wertschätzt). Dann geht es also in die Diskussion mit Fragen wie: “Was steht hinter deinem Veto?” oder “Was müssen wir ändern, damit du die Entscheidung mittragen kannst?”

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Im nächsten Blogeintrag zu dem Thema beschreibe ich einige einfache und schnelle konsensbasierte Entscheidungsverfahren.

Aber jetzt erst mal zu Ihnen: Wenden Sie die Unterscheidung zwischen “Ideallösung” und “kein Veto” bereits an? Wenn ja, mit welchem Effekt? Und wie machen Sie dies?

“Zum Ende der Sprintplanung gibt das Team sein Commitment gegenüber dem Product-Owner ab.” Eine Aussage in dieser oder ähnlicher Form habe ich schon oft gehört. In Blogs, in Büchern und vor allem im Rahmen von Trainings und Coachings fallen Sätze wie dieser. Ist man dann beim Thema “Commitment”, geht es weiter mit:

“Das Team will kein Commitment abgeben, weil ihnen die Anforderungen zu unklar sind, was tun?” oder “Was tun wir als Team, wenn wir uns commiten und das dann nicht einhalten können?” oder auch “Was kann ich tun, wenn das Team sich auf zu wenig Arbeit commitet?”.

Nun habe ich gerade gemeinsam mit einem Kollegen unser Professional Scrum Training aktualisiert und wir haben nochmal sichergestellt, dass die Teilnehmenden auch alles mitbekommen, um gut auf die Professional Scrum Master Zertifizierung vorbereitet zu sein. Das ist für uns natürlich auch immer eine klasse Übung, weil sie einen zwingt sich noch mal ganz genau mit einem Thema auseinander zu setzen und zu prüfen, wovon man überzeugt ist, das es so wäre und was tatsächlich irgendwo geschrieben ist. Beim Thema Commitment war der Auslöser die Frage, wann denn das Team sein Commitment eigentlich genau abgibt. Also Scum-Guide aufgemacht und nach Commitment gesucht… mmh… irgendwie …

“Das Commitment” habe ich im Scrum-Guide nicht gefunden, dafür ein “Committed Team”. Das macht für mich ein wesentlichen Unterschied.

Das Commitment würde ich, für sich stehend, erstmal als ein Versprechen übersetzen und im Kontext vieler Organisation, insbesonders in den eher “nicht-agil” geprägten, wird daraus auch schnell ein Vertrag. Am besten wird das Commitment auch  formal dokumentiert, damit der Product Owner am Ende des Sprints mit Hilfe des Scrum Masters die Versäumnisse ansprechen kann.

Wenn ich von einem “Committed Team” höre, habe ich ein anderes Bild. Es ist das Bild eines Teams, welches Verantwortung für seine Arbeit übernimmt und daran arbeitet, verbindliche Aussagen treffen zu können. Wenn sich das Team dann zu einem Sprint-Ziel und der Realisierung von Backlog-Einträgen “committed”, dann bedeutet das, dass das Team sorgfältig prüft, was aus seiner Sicht realistisch ist und dafür sorgt, das bei Problemen z.B. der Product Owner rechtzeitig eingebunden wird, um eine Lösung zu finden. In diesem Bild ist es auch möglich, sich auf Backlog-Einträge zu committen welche unklar sind. Entscheidend ist, dass das Team dies sichtbar gegenüber den Beteiligten macht und klärt, wie damit umgegangen wird.

Und weil das Team die Verantwortung nimmt, verlässliche Aussagen zu treffen, wird es auch kontinuierlich an seiner Fähigkeit arbeiten, im Treffen und Einhalten von Aussagen besser zu werden. Und das schließt das gesamte Scrum-Team mit ein, also auch Product-Owner und Scrum-Master.

Daher mein Appell an alle Scrum-Teams: “Hört auf mit dem Commitment und fangt an Euch zu commiten!”

Ich freue mich ja immer, wenn ich ein Projektteam oder eine Seminargruppe das Werkzeug der soziokratischen Wahl erleben lassen kann. Eine soziokratische Wahl ist ein Verfahren mit dem selbstorganisierte Teams im Konsens wichtige Aufgaben vergeben oder Rollen wie den Scrum Master aus dem Team heraus besetzen können. In dem Artikel Wer wird unser Scrum Master habe ich in diesem Blog ja schon mal von einer soziokratischen Wahl berichtet, die ich auf den XP-Days moderiert habe.

Um die soziokratische Wahl bei einem Kunden kennen zu lernen, nehme ich immer eine Aufgabe, die das Team real betrifft. Da man jedoch in einer Seminargruppe (oder auf einer Konferenz) meist keine reale Aufgabe hat, schlage ich diese dann selbst vor.

Wie auf den XP-Days war die Aufgabe einen Blog-Eintrag zu schreiben, diesmal über den gerade erlebten open oose Tag “Agile Projekte als Coach führen”. Ich hatte vorab zugesichert, diesen Blog-Eintrag (siehe unten) unzensiert zu veröffentlichen – ich freue mich, dass es Sven gut gefallen hat, bin jedoch gleichzeitig beschämt ob dieser ultimativen Lobhudelei. Ich hoffe Sie – liebe Kunden, KollegInnen, LeserInnen – begegnen mir auch weiterhin mit Wertschätzung.

Markus Wittwer

Und hier der Bericht von Sven Giessler über den open oose Tag:

Am 10.März besuchte ich im Rahmen der open oose Woche die Veranstaltung “Agile Projekte als Coach führen”. Seminarleiter war Markus Wittwer.

Da ich als Entwicklungsteamleiter gerade in den Vorbereitungen einer Scrum-Einführung stecke, war ich sehr gespannt, was mich an diesem Tag erwarten wird. Der Tagesablauf gliederte sich in die Themen Modelle des Führens und Entscheidens, ein Gruppenprozess für Entscheidungen im Konsens, Lösungsfokussiertes Coaching und Retrospektiven.

Der theoretische Input wurde, vom äußerst kompetenten Seminarleiter, durch praktische Übungen und dem Erfahrungsaustausch der Anwesenden aufgelockert. Insbesondere der situative Einsatz und die Beachtung der Entscheidungsverfahren waren für meine Scrum-Einführung sehr hilfreich.

Super fand ich das lösungsorientierte Coaching. Es war für mich sehr erstaunlich, wie man anhand relativ einfacher Methoden, Blockaden bei einer anderen Person lösen kann. Da man die Methode auch im Privatleben gut einsetzen kann, fand ich diesen Themenpunkt doppelt wertvoll.

Bei meiner Literaturrecherche für die Scrum-Einführung bin ich bereits öfters über die Thematik Retrospektiven gestolpert, konnte mir jedoch bis dahin wenig darunter vorstellen. Durch eine eigens aufzustellende Retrospektive des Seminartages, bekam ich jedoch sehr schnell einen Einblick in dieses äußerst empfehlenswerte Vorgehen für Entwicklungs- bzw. Projektteams.

Insgesamt ein sehr wertvoller und spannender Tag bei und mit Markus Wittwer, der die lange Anreise aus Basel alle mal Wert war.

Sven Giessler

Basel-Zentrale Informatik SCS – Zentrale Systeme

mailto:sven.giessler@manor.ch

http://www.manor.ch

Kürzlich war ich bei der Saperion AG (ECM-Toolhersteller) zu einem Workshop zum Thema „Innovationskultur“. Eigentlich ist das gar kein Standardprodukt von oose, aber das ist nicht weiter ungewöhnlich. Der Kontakt kam über einen Produktmanager der Firma zustande, mit dem ich in einer interdisziplinären Arbeitsgruppe neue Ideen zum Umfeld Agiles BPM wälze. Er fragte mich, ob ich unter anderem für die Managementebene seiner Firma nicht mal was zum Thema Innovation erzählen könne. „Klar“, meinte ich, „ich kann ja einfach mal erzählen, wie wir bei oose das machen“. Gesagt, getan. Flipcharts gemalt, zusammen gerollt und ab in die Bahn.

Dort angekommen hat mir besonders die Einleitung des Marketingleiters geschmeichelt: „…wir haben eine Firma eingeladen, die Innovation wirklich lebt.“ Das hat mich tatsächlich überrascht. Warum eigentlich? Meine Deutung: wenn man so in seinem eigenen Saft schmort, merkt man manchmal selbst nicht wo man steht. So war zumindest schon mal ich positiv gestimmt.

Das Management habe ich dann eingestimmt mit einer Interpretation einiger Denkwerkzeuge aus dem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ von G. Wohland. Ein Buch, was mich schon eine ganze Weile inspiriert und mich als Geschäftsführer immer wieder eigene Denkfallen erkennen lässt und mein Handeln mehr oder weniger täglich beeinflusst. Jede Führungskraft sollte dieses Buch lesen, und jeder Mitarbeiter auch – am besten 2 Mal pro Jahr (es ist dünn und trotzdem reichhaltig, also genau richtig für Termingehetzte).

Auf einem it-camp hatte ich das unzweifelhafte Vergnügen, den Autor zu erleben. Er bezeichnet sich zwar selbst als Theoretiker, aber seine Theorien sind alles andere als theoretisch. Ich konnte einige davon erfolgreich ausprobieren.

Im Ergebnis hab ich einfach genau das gezeigt, nämlich wo sich diese Denkwerkzeuge auf unseren Innovationsprozess ausgewirkt haben, welche Überzeugungen mich leiten und welche Erfahrungen wir machen konnten.

Im zweiten Teil haben die TeilnehmerInnen dann Fishbowl und Open Space kennen gelernt und mit diesen Formaten der Zusammenarbeit ihre eigenen Fragen zum Thema Innovation bearbeitet. Sowohl die Stimmung als auch die Ideen, die dann aufkeimten zeigten ganz deutlich das Potenzial des Teams (und darum ging es mir). Es hat mich sehr berührt, die daraus entstandene Aufbruchstimmung zu erleben.

Besonders mutig fand ich auch das Management, das mit dem Schritt einen solchen Workshop zu diesem Thema zu machen, Größe bewiesen hat und gleichzeitig Maßstäbe für einen neuen Weg gesetzt hat. Sehr sympathisch.

Den Abschluss bildeten mehrere Kästen Bier (dummerweise musste ich mir das wegen der Rückreise entgehen lassen). Gerne wäre ich noch geblieben, um die Stimmung aufzusaugen. Der Abend ging wohl noch länger und es wurden noch am selben Abend erste Entscheidungen getroffen und Nester eingerichtet, in denen Innovationen keimen können. Wunderbar! So muss es sein.

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Christian Weiss