Der Zusammenhalt von Scrum-Teams begünstigt den Mißerfolg. Diese etwas provokante These soll die Aufmerksamkeit lenken darauf, dass eine Führungskraft erfolgreiche Scrum-Teams nicht vernachlässigen und sie „einfach mal machen lassen“ sollte. Es gibt je nach Betrachtungsperspektive verschiedene Parameter, die den Erfolg von Teamarbeit fördern. Exemplarisch seien hier aus Gründen der Einfachheit eine Klarheit hinsichtlich der sachlichen Ziele (Sachebene) und der persönlichen Verhaeltnisse der Gruppenmitglieder untereinander (Beziehungsebene) genannt. Mit der Zeit entsteht dann häufig in Teams eine hohe Kohäsion, es entwickeln sich Gruppennormen.

Gruppenkohäsion ist definiert als das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle und bedeutet, dass die Mitglieder einer Gruppe sich so stark mit der Gruppe identifizieren, dass sie ein „Wir-Gefühl“ entwickeln. Dies ist der Zusammenarbeit auf der Sachebene förderlich, da es für Entlastung des einzelnen Gruppenmitglieds sorgt. In erfolgreichen Teams nun kann diese hohe Kohäsion und die Gruppennormen den Keim zum Mißerfolg bergen. Der Grund dafür sind zwei Phänomene: Gruppendenken (Groupthink) und Gruppenpolarisierung (Group Polarization).

Groupthink bezeichnet eine Situation in Gruppen, in der Argumente, welche der aktuelle Arbeitshypothese widersprechen, systematisch ausgeblendet werden. Unter Group Polarization versteht man eine Tendenz, dass Entscheidungen in Gruppen extremer (z.B. riskanter oder auch vorsichtiger) ausfallen als die gemittelte Summe der Einzelentscheidungen der Gruppenmitglieder.

Was tun?
Wenn man anhand der möglichen Ursachen für Gruppenpolarisierung (eine breitere Basis an Argumenten im Team gegenüber Einzelmeinungen und eine Ausrichtung an einem sozial erwünschten Ergebnis) sich typische Scrum–Teams vergegenwärtigt, so lässt die Vielfalt an Funktionsgruppen, aus denen Scrum–Teams zusammengesetzt sind (Analytiker, Entwickler, Tester, etc.) eine Meinungsvielfalt erwarten. Hieraus lässt sich die These ableiten, dass eine solche Meinungsvielfalt für eine nur schwach ausgeprägte Entscheidungstendenz in der Gruppe sorgt, so dass auch die Gruppenpolarisierung milder sein dürfte, als sie es in nach Funktionsgebieten getrennten Gruppen wäre.

Somit ergibt sich als Ableitung einer Intervention für die Praxis, Meinungsvielfalt im Team durch hinzuziehen externer Experten gezielt zu fördern. Beispielsweise könnte auch durch die Einrichtung von sogenannten Scrum of Scrums und Communities of Practice der Abschottung von Gruppen entgegengewirkt und die Meinungsvielfalt gefördert werden. Darüber hinaus ermöglichen Retrospektiven eine Reflexion auf das Gruppengeschehen, gleichsam ein aus der Gruppe Heraustreten und von außen Betrachten.

Diese Wirkungszusammenhänge lassen die These zu, dass Scrum–Teams einem möglichen Gruppendruck, Groupthink oder Group Polarization entgegen wirken, wenn in ihnen die Meinungsvielfalt durch Heterogenität genutzt werden kann. Hierzu kann es erforderlich sein, dass der Moderator der Retrospektive abweichende Meinungen explizit willkommen heißt, beispielsweise durch die Rolle des Advocatus Diaboli, der es als Aufgabe hat, dagegen zu argumentieren. Es lässt sich  jedoch auch ein Gegenbeispiel konstruieren: Das erfolgreiche Scrum–Pilotprojekt, welches isoliert einige sehr erfolgreiche Sprints absolviert hat und in dem die Kohäsion stärker wirkt als die Meinungsvielfalt durch Heterogenität und bei dem es durch einen schwachen Scrum Master nicht gelingt Meinungsvielfalt und ein Storming (im Sinne der Teambildungsphasen nach Tuckman) zur Geltung kommen zu lassen.

Diese  Argumentation zeigt die Bedeutung, die projektinterne Retrospektiven einerseits und ein ein projektübergreifender Gedankenaustausch (Scrum of Scrums, Communities of Practice) andererseits zur Verhinderung von Groupthink und Group Polarization haben.

Was steckt hinter Groupthink und Group Polarization?
Gruppenpolarisierung kann dann auftreten, wenn in einer Gruppe mit vorherrschender Meinungstendenz zu einem Thema über dieses Thema  diskutiert wird. Aktuell werden folgende Ursachen für eine Gruppenpolarisierung gesehen:

Der Informationseinfluss: Eine breitere Basis an Argumenten und Informationen innerhalb der Gruppe sorgt für eine Stärkung der vorhandenen Gruppentendenz und somit eine Polarisierung.
Der soziale Vergleich: Diskussionen in der Gruppe führen zu einer erhöhten Verbindlichkeit und Extremisierung der vertretenen Meinung in  Richtung des in der Gruppe gewünschten sozialen Ergebnisses.

Eine Konsequenz der Gruppenpolarisierung ist, dass isolierte Gruppen von Gleichgesinnten stärker zur Extremisierung neigen, weil es eine stärker vorhandene Gruppentendenz gibt. Das Internet wirkt in diesem Sinne polarisierend für Gruppen. Es ist offensichtlich, dass eine  Polarisierung die Güte der Entscheidungen tendenziell beeinträchtigt, da eine sie eine Beschränkung des Entscheidungsspielraumes darstellt.

Als  Groupthink wird eine Beschränkung in der Suche nach und Prüfung von Lösungsmöglichkeiten bezeichnet, der Gestalt, dass der Fokus in der  Gruppe auf Konsens gelegt wird und nicht darauf, weitere Optionen zu finden und zu bewerten. Die Gruppe beschränkt sich selbst, indem der  dominante Wunsch nach Konsens dazu führt, alternative Lösungsoptionen nicht zu prüfen oder gar nicht erst zu suchen. Es ist offensichtlich,  dass dies die Wahrscheinlichkeit von suboptimalen Entscheidungen erhöht, da ein solch dominantes Streben nach Konsens ebenfalls eine  Beschränkung des Lösungsraumes darstellt.

Bekannt wurde Groupthink durch die Arbeiten von Janis (1972), der politische Entscheidungen, die sich als schwere Fehler herausgestellt hatten (z.B. die Invasion in der Schweinebucht auf Kuba), rückblickend auf ihre Entstehungsgeschichte untersuchte. Wesentliche Grundbedingung für Groupthink ist eine hohe Gruppenkohäsion, da hier am wenigsten mit abweichenden Meinungen zu rechnen ist. Groupthink ist somit auch eine mögliche Ursache für Group Polarization.

Die Wahrscheinlichkeit für Groupthink erhöht sich,  wenn die Gruppe abgeschottet von Informationen von außen ist und durch Homogenität hinsichtlich der Zusammensetzung die Uniformität  innerhalb der Gruppe verstärkt ist. Werden diese Umstände dann noch durch Streß ergänzt wie er z.B. durch Zeitdruck bei der Entscheidungsfindung entsteht, so erscheint eine kritische Prüfung von Alternativen nicht möglich zu sein und Gruppendenken droht. An dieser  Stelle ist die Führungskraft gefragt, solche Tendenzen im Vorfeld abzusehen und den Scrum Master als Prozeßverantwortlichen bei der  Umsetzung von Maßnahmen zu unterstützen, die einer Gruppenpolarisierung und einem Gruppendenken vorbeugen, indem beispielsweise die Etablierung von Scrum of Scrums oder Communities of Practice gezielt gefördert wird.

In meiner Ausbildung zur systemischen Beraterin habe ich einige interessante Werkzeuge kennengelernt, deren Anwendung ich mir sehr gut in den Arbeitssystemen der IT und damit meine ich nicht nur im agilen Umfeld, vorstellen kann. Seit Anfang 2010 versuche ich mich intensiver daran, das ein oder andere Werkzeug auf typische Arbeitssituationen unseres IT-Umfeldes anzupassen und experimentell auszuprobieren, um für einen Transfer zu sorgen. Ziel ist es, meine zu Anfang genannte Hypothese zu überprüfen: Stellt das Werkzeug einen Gewinn dar oder nicht? Mit Gewinn meine ich, ist das Werkzeug mit seinen Interventionen in unserer Arbeitswelt wirkungsvoll.

Wer nicht weiterlesen möchte, sondern gleich den ersten von 4 Filmen schauen will, biegt hier bitte ab

Für die Geduldigeren geht’s hier weiter und später zum Film…
In diesem Zusammenhang habe ich auf der SEACON 2010 erstmals live während einer Retrospektive des real existierenden XING-Teams “Internal System Administration” den Einsatz eines Reflecting Teams ausprobiert. Das Team bestehend aus Oliver Stoldt, Bjarne Sander, Sebastian Schneider, Carlo Hohenbrink und Teamleiter Kai Lippok geht nach Kanban vor. Der Kontakt kam über Susanne Reppin, ebenfalls von XING AG zustande. Nach unserem ersten gemeinsamen Gespräch hat sich das Team spontan bereit erklärt, eine Retrospektive auf der SEACON vor Publikum durchzuführen.

Was hat mich motiviert, das Reflecting Team auszuprobieren?
Die Methode des Reflecting Teams wurde von Tom Andersen entwickelt und wird in der systemischen Therapie verwendet. Die Grundstruktur besteht darin, dass eine Trennung zwischen einem gecoachten System (hier: Kanban-Team) und einem beobachteten System (hier: Reflecting Team) hergestellt wird. Dabei beteiligt sich das Reflecting Team nicht aktiv am Gespräch, sondern wird durch zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgefordert nach bestimmten Regeln zu reflektieren. Auf diese Weise kann eine zusätzliche Beobachtungsebene und Außenperspektive erzeugt und genutzt werden, um die Reflexionsfülle an Erkenntnissen zu erhöhen und diese wieder dem Projektteam zugute kommen lassen.
Diese Reflexionsfülle, die meines Erachtens durch die wertschätzende Rückkopplung der externen Betrachtung ausgelöst wird, begeistert mich in meiner Arbeit immer wieder.

Die Live-Präsentation haben wir mitgefilmt und auf 4 Filme aufgeteilt. Ich bedanke mich für den mutigen Einsatz seitens des Teams und die Freigabe des Filmmaterials seitens der XING AG.

Film-Besetzung:
Kanban-Team: Oliver Stoldt, Bjarne Sander und Carlo Hohenbrink als Teammitglieder.
Der Kanban-Coach und Teamleiter Kai Lippok wurde von Susanne Reppin, Senior Project Managerin vertreten von XING AG.

Reflecting Team: Markus Witter und Bernd Oestereich von oose Innovative Informatik GmbH.

Moderation & Leitung: Claudia Schröder

Und nun “Film ab” http://vimeo.com/album/1487572

Und hier mein Versuch der geballten Menge an Theorie die Bernd hier zusammengetragen hat, noch mein eigenes Statement hinzuzufügen.

Ein selbstorganisiertes Team, ist ein Team welches die Möglichkeit bekommt, Führungsverantwortung und Rollen situativ so zu verteilen, wie es zu der bewältigen Aufgabe und zu den einzelnen Personen passt. Das Gegenbild ist ein Team mit einer äußeren, starr vorgegebenen Ordnung.

In der Gruppendynamik werden Rollen beschrieben, die jede Gruppe hat. Von den Mitgliedern werden diese von alleine und in der Regel unbewusst eingenommen. Jede Rollen hat dabei ihre Funktion in der Gruppe, wobei keine Rolle besser oder schlechter ist. Eine einfache Charakterisierung diese Rollen wäre z.B.:

• Alpha (der Anführer) – gibt Sicherheit und Orientierung
• Beta (die Spezialisten) – unabhängig, sorgen für Ideen und Veränderbarkeit
• Gamma (die Arbeiter) – schwimmen mit, festigen den Gruppenzusammenhalt
• Omega (der Sündenbock) – repräsentiert das Defizit der Gruppe

Ein gesundes Team zeichnet aus, dass die Mitglieder ihre Rollen wechseln (können). Auf der einen Seite verändern sich die benötigten Fähigkeiten je nach zu lösender Aufgabe und Teamsituation, sprich bestimmtes Spezialistenwissen und spezielle Führungsfähigkeiten sind gefragt. Auf der anderen Seite ist es oftmals eine Belastung, dauerhaft auf eine Rolle festgelegt zu sein. Das mag bei der Omega-Rolle am deutlichsten sein, gilt aber auch für alle anderen Rollen.

Ein äußeres vorgegebenes starres Rollenmodell schränkt eine Gruppe in der Wahl ihrer internen Teamrollen ein. Die externen Rollenbilder dominieren und verhindern das es zu einer freien, der Situation angemessenen Rollenwahl kommt. Im schlimmsten Fall sind die vorgegeben Rollen überhaupt nicht auf die eigentlich Benötigten abzubilden und es kommt zu heftigen Konflikten.

Die größten Konflikte in Scrum-Teams erlebe ich interessanterweise, genau an der Schnittstelle von Product-Owner und Realisierungsteam, also dort wo Scrum eine explizite Rolle vorschreibt. Was dort passiert und wieso, das meiner Meinung nach ein guter Konflikt ist, hebe ich mir für ein extra Blog-Eintrag auf (Wer jetzt neugierig ist, muss mir in den Kommentaren Druck machen, dann beeile ich mich ). Eng gefolgt an zweiter Stelle sind Konflikte bei denen Teammitglieder ihren ehemaligen Rollen anhaften. Diese Rollen boten meist auch Schutz, vor genau den Themen die jetzt den Konflikt ausmachen. Auch dazu ein anderes mal mehr.

Den Mythos Selbstorganisation gibt es nicht. Sie findet statt, ganz von selbst und lässt sich auch nicht verhindern. Sie effektiv zu nutzen bedeutet, Ihr den nötigen Raum zu geben und darauf zu achten, dass sie von den Beteiligten bewusst und aktiv gelebt wird.

Selbstorganisation bedeutet nicht, dass alle das überall mitreden oder mitentscheiden. Die Gruppe legt aber fest wie Entscheidungen getroffen werden. Das selbstorganisierte Team hat die Möglichkeit dies jederzeit neu zu organisieren. Im Hintergrund bedeutet das, dass Teammitglieder Ihre Rollen im Team, ihre Arbeitseinteilung und Entscheidungsweisen wechseln können.

Der eigentliche Mythos, ist wohl, dass selbstorganisierte Teams keine Konflikte haben und alles rund läuft. Selbstorganisierte Teams sind in der Lage aus sich heraus effektiv mit den Konflikten umzugehen und angemessen Lösungen zu finden. Denn Konflikte sind gesund. Sie sorgen dafür dass ein Team sich weiterentwickelt, auch wenn das manchmal weh tut.

Am 26. November habe ich auf den XP-Days in Hamburg in einem 10-minütigen WildCard-Slot ein Experiment frei nach Fritz Simon zum Thema Kommunikation in selbstorganisierten Systemen ausprobiert: Dazu stellen sich Freiwillige in einem Kreis auf. Statt eines Namens überlegt sich jeder Mitspieler eine Nummer zwischen 100 und 999. Jeder nennt anschließend diese laut im Kreis und jeder versucht sich so viele Nummern (als Empfängeradressen) der anderen Mitspieler zu merken. Dann geht das Spiel los, dazu fängt ein Mitspieler an, eine genannte Nummer laut zu rufen und den Empfänger mit einem Ball anzuspielen. Der Empfänger spielt wieder jemanden unter Nennung seiner Nummer an und so fort. Stimmen Nummer und Empfänger nicht überein, geht der Ball zurück an den Absender – wie bei der Post. Simultan werden die angespielten Nummern auf einem Flipchart visualisiert. Nach 5 Minuten endet das Spiel und wir widmen uns dem visualisierten Ergebnis.

Anmerkung zum Foto: Eigentlich wollten wir ab der Hälfte der Spielzeit die Verbindungslinien in blauer Farbe weiter zeichnen, um zu visualisieren, welche Verbindungen sich stabilisiert haben. Doch dann war die Zeit doch schon um [...].

• Das soziale System “Unternehmen” oder auch “Team” besteht aus Kommunikationen und Interaktionen
• Die Mechanismen, welche Kommunikationsmuster prägen, sind ungerecht: Sie haben weder mit Leistung oder anderen Werten zu tun, die dem Beobachter wichtig sein mögen. Dessen ungeachtet führen sie dazu, dass sich Strukturen bilden und diese sich stabilisieren.
• Soziale Systeme verhalten sich prinzipiell extrem konservativ und reproduzieren ihre Strukturen “Das haben wir schon immer so gemacht!” In Mundart: Matthäus-Prinzip “Denen, die haben, wird noch gegeben, denen die nicht haben, wird noch genommen oder “Der Teufel scheißt immer auf den größten Haufen”.

• Wer in einem sozialen System “mitspielt” hat die (Mit-)Verantwortung an entstehenden Kommunikationsmustern. Jeder “Mitspieler” entscheidet autonom über seine Kommunikationen und Interaktionen, es gibt keinen Kommunikationsplaner von außen!
• Wer ein intelligentes, soziales System aufbauen will, muss sich Gedanken über die impliziten und expliziten Selektionskriterien der Kommunikationen machen, die dazu nötig sind.

Im letzten Blogbeitrag war ich der Frage nachgegangen, was ein Team (im Unterschied zu einer Gruppe, einer Organisation oder einer Familie) ist. Das möchte ich noch weiter vertiefen. Im Zusammenhang mit Selbstorganisation existiert der sozialromantische Mythos, alle seien gleich oder gleichberechtigt. Bei der Unterscheidung von Team und Gruppe ist bereits deutlich geworden, dass gerade die Unterschiedlichkeit der Beteiligten ein typisches Merkmal eines Teams ist – wie paßt das denn zu Gleichheit oder Gleichberechtigung?

Zunächst einmal ist der Rahmen und die Größe der Organisation zu unterscheiden. Ein soziales System besteht aus Akteuren die miteinander kommunizieren und handeln. Je nachdem, wie fest oder lose die Akteure gekoppelt sind und wie fest oder lose die Aktionen (Handlungen) gekoppelt sind, funktioniert Selbstorganisation anders. Es macht also einen Unterschied, ob Selbstorganisation für eine Gruppe, ein Team, eine Familie oder eine große Organisation betrachtet wird (zu den Begriffen siehe meinen letzten Blogeintrag). In Teams existiert typischerweise ein hohes Maß an direkter personenbezogener Kommunikation, während in großen Organisationen indirekte und rollenbezogene stärker ist.

Die Unterschiedlichkeit ihrer Mitglieder ist die Stärke eines Teams

Ein Kennzeichen von Teams und Organisationen ist, dass ihre Mitglieder unterschiedlich sind und bspw. unterschiedliche Fähigkeiten und Funktionen haben. Die rein quantitative Vermehrung einer einzelnen Funktion oder Fähigkeit ist in Organisationen normalerweise nicht besonders interessant – die Arbeitsteilung, Interdisziplinarität und damit Spezialisierung ist es.

Wenn sich Mitglieder einer Organisation in ihren fachlichen und sozialen/kommunikativen Kompetenzen ergänzen und unterscheiden, existiert keine Gleichheit und Gleichberechtigung ist kontraproduktiv. In einem Operationsteam entscheidet der Chirug, wo die Aterie getrennt wird und nicht der Anästhesist. Und schon gar nicht, diskutiert das gesamte OP-Team darüber. Darüber ist jeder Patient auch froh. Die Forderung nach Gleichberechtigung in einem Team (oder in einer Organisation) würde ganz berechtigt Konflikte verursachen.

Außerdem sind bestimmte Personen eher austauschbar bzw. verzichtbar, einige mehr als andere identitätsstiftend für das Team usw.

Hierarchie gibt immer und ist nicht unbedingt schlecht

Die systemische Ordnung (informelle Hierarchie) spielt eine wichtige Rolle. Jemanden der sehr lange Mitglied ist und schon viele Verdienste und Anerkennung durch seine Arbeit erworben hat, wird von den anderen Mitgliedern typischerweise mehr Einfluss zugebilligt als jemand der ganz neu ist der Gruppe ist. Jemand der neu in ein Team kommt, kann vom ersten Tag an zu bestimmten Fragen hohen Einfluss haben, wenn er von den übrigen als ein besonderer Experte hierzu angesehen wird. Wenn jemand schon zig mal bewiesen hat, dass er etwas bestimmtes sehr gut und erfolgreich kann, dann hat das Team Vertrauen, ggf. gar blindes Vertrauen in seine Fähigkeiten. Jemand, der dies das erste Mal probiert, bekommt eine Chance, einen Vertrauensvorschuss und wird wahrscheinlich aufmerksam beobachtet. Die beiden sind nicht gleich und werden aus gutem Grund ungleich behandelt. Eine Hierarchie oder Ungleichheit gibt es also immer – die Frage ist nur, wie weit die offizielle zu der informellen paßt.

Von Außen wird ein Team meistens als eine Einheit gesehen, es erhält eine kollektive “Ihr”-Identität. Die kann von der internen Sicht, der “Wir”-Identität abweichen. Wenn ein Mitglied das Außenbild beschädigt, beispielsweise gegenüber Dritten Stuss redet, betrifft das auch jedes einzelne Mitglied. Deswegen unterliegen die außenorientierten Handlungen des Einzelnen in einem Team typischerweise einer sozialen Kontrolle. Außerdem entstehen auf diese Weise (asymmetrische) Abhängigkeiten zwischen den Mitgliedern. Dadurch ist es beispielsweise an sich kein Problem, wenn ein Team nach Außen einen Teamleiter hat, sondern erst dann, wenn bspw. dem Teamleiter die gemeinschaftliche Leistung des Teams persönlich zugeschrieben wird oder er Werte oder Überzeugungen des Teams dabei verletzt.

Die (selbstbestimmte) Wahl eines Teamsprechers/Außenrepräsentanten kann die Kommunikation mit der Umwelt vereinfachen (weniger Widersprüche, Redundanz und Koordination) und ist aus interner Sicht unproblematisch, solange der Sprecher sich nicht als Chef aufspielt. Ebenfalls überlegenswert ist die Benennung von verschiedenen Sprechern zu spezifischen voneinander weitgehend unabhängigen außenrelevanten Themen.

Ein interner Teamleiter kann teaminterne Prozesse vereinfachen, wobei Steuerungs- und Führungsaspekte getrennten Personen obliegen und nicht vermischt werden sollten. In Scrum übernimmt bspw. der Scrum-Master (überwiegend) die Führungsrolle und der Product-Owner (überwiegend) die Steuerungsrolle. Der Scrum-Master agiert in der Art eines systemischen Coaches und Prozessberater, der moderiert und “von unten”  mit Fragen, Anregungen und Ideen führt und die Aufmerksamkeit des Teams auf die richtigen Fragen lenkt. Ein Product-Owner entscheidet “von oben” über Ziele und das “Was” für ein Team. Steuerung (Entscheidungen, Anweisungen von Oben) wird immer noch viel zu oft verteufelt, vermutlich weil wir lange Zeit darunter leiden mußten, das der für ein stabiles Umfeld konzipierte Taylorismus fehlgeleitet im dynamischen Kontext praktiziert wurde. Nichtsdesttotrotz fördert Steuerung richtig eingesetzt die Effizienz und Effktivität beispielsweise in Standardsituationen.

Wenn Teammitglieder individuell ihre Fähigkeiten entfalten können sollen, wenn komplementäre Stärken genutzt werden sollen, dann sind Ungleichheit und Ungleichbehandlung notwendig. Ansonsten bestimmt im Zweifelsfall das schwächste Mitglied, das Mittelmaß oder gar der kleinste gemeinsame Nenner die Norm.

Die Wirkungen und Implikationen von Ungleichheit unterscheiden sich zudem in Abhängigkeit vom gruppendynamischen Status (vgl. Gruppendynamik, gruppendynamische Phasen, Tuckman-Modell). Es gibt wahrscheinlich immer ein Alphatier – Probleme entstehen, wenn es mehr als ein Alphatier gibt und diese die gegebene Hierarchie nicht akzeptieren und stattdessen verändern wollen. Eine explizit gesetzte Hierarchie wirkt eher konfliktreduzierend, da nur Veränderungswünsche zu Konflikten führen und alles andere kanalisiert wird. Die Abwesendheit einer Hierarchie wirkt tendenziell konfliktfördernd, weil weniger Sicherheit und Orientierungsrahmen gegeben werden und nahezu jedes Verhalten die Aufmerksamkeit (und Reaktionen) der Alphatiere erregt.

Nahezu gleichberechtige, symmetrische Beziehungen Beziehungen sind vor allem in Zweierbeziehungen möglich – egalitäre Mehrpersonenbeziehungen scheitern jedoch zu oft oder sind Verschwendung. Das was für ein “Dream-Team” aus zwei Personen gilt, läßt sich kaum auf Mehrpersonenbeziehungen übertragen.

Entscheidungen: Kompetenz oder das Mittelmaß?

Team-Entscheidungen sollten von den dafür kompetenten Mitgliedern getroffen werden, von den Experten, nicht vom Kollektiv. Ausnahmen sind statistisch orientierte Verfahren, bspw. Mittelwertbildung bei einer gemeinsamen Schätzung, wenn deren Erfolg empirisch gesichert ist oder wenn es keine Experten gibt, hier also zufällig doch alle gleich sind. Ansonsten gilt: “der Chirug entscheidet”. Viele eingespielte Scrum-Teams und Teams die im “flow” sind, machen dies ganz intuitiv.

Wenn Entscheidungen der Kompetenz folgen, dann setzt dies auch voraus, dass das Team die Unterschiede kennt, darüber spricht, also auch die Leistungen ihrer einzelnen Mitglieder bewertet und beurteilt. Deswegen sind Konfliktfähigkeit und wertschätzendes aber klares Feedback Erfolgsfaktoren von Teams. Routinierte Selbstbeobachtung bspw. durch regelmäßige Retrospektiven hilft dabei.

Fazit

Gute Selbstorganisation heißt also unter anderem:

• Mitglieder einer Organisation sind prinzipiell ungleich und nicht gleichberechtigt. Starke Teams nutzen dies offensiv.
• Eine formale Hierarchie, die der informellen (systemischen) Ordnung widerspricht, ist kontraproduktiv. Je näher jedoch die formale sich mit der informellen Hierarchie deckt,  desto eher kann sie den Erfolg eines Teams stützen.
• Sofern Teamleiter (nach innen gerichtet) oder Teamsprecher (nach außen gerichtet) als kontraproduktiv empfunden werden, ist dies ein Indiz dafür, dass ein Team mit gezogener Handbremse fährt und es die Ungleichheiten gar nicht offensiv nutzen kann.
• Umgekehrt können Teamleiter die Entscheidungseffzienz steigern und Teamsprecher die Kommunikation verbessern.
• Ein gutes Team sucht, benennt, bewertet, nutzt explizit die individuellen Eigenschaften und Stärken ihrer Mitglieder und redet Tacheles.
• Entscheidungen treffen die für die jeweilige Entscheidung kompetentesten Mitglieder. Entscheidungen sind also zweistufig: erst schaut das Team, wer entscheiden soll und fallbezogen kompetent ist, dann entscheiden die ausgewählten Entscheider.
• Regelmäßige Selbstbeobachtung stärkt Teams.

Teams können sich normalerweise ihre Ziele (das Was) nicht selbst suchen, sondern bekommen sie gegeben. Selbst, wenn sie sich quasi von selbst bilden, beruht der Kommunikations- oder Gründungsanlass in der Regel auf einem gegebenen Problem. Teams können jedoch entschieden, wie sie das Ziel verfolgen und erreichen.