(c) Christel Sohnemann

Gefühle am Arbeitsplatz sind ein heikles Thema. Viele Menschen behaupten, Gefühle am Arbeitsplatz zu haben sei unprofessionell. Das ist natürlich totaler Quatsch. Wer keine Gefühle am Arbeitsplatz hat, ist entweder schwer krank (Depressive fühlen tatsächlich nahezu nichts) oder tot. Gefühle sind ein wichtiges Signal unseres Körpers, welche uns anzeigen, ob wir gerade etwas Wichtiges brauchen oder nicht. Sie sind immer körperlich wahrnehmbar und vergleichbar mit einer Signalleuchte im Auto: Leuchte aus (angenehme Gefühle): alles OK. Leuchte blinkt oder leuchtet konstant (unangenehme Gefühle): hey, Mensch, pass mal auf, wichtige Bedürfnisse nicht erfüllt, sorg mal ein bisschen besser für dich. Und je ärgerlicher wir werden, desto heftiger blinkt die Leuchte.

Gern verdrängt

Gleichwohl werden Gefühle gern verdrängt und es gibt oft wenige „erlaubte“ und viel mehr „unerlaubte“ Gefühle am Arbeitsplatz. Das erlaubteste ist natürlich Freude, klarer Fall. Ein weiteres, ebenso oft gelebtes ist „Wut und Ärger“. Das ist zwar schon nicht mehr ganz so erlaubt wie Freude, doch immer noch zulässig. Letzteres deshalb, weil viele Menschen Wut und Ärger gern nutzen, um andere Leute für ihren Ärger verantwortlich zu machen („ich hab mich wegen dem und dem geärgert“, „es liegt nur an X, dass ich so wütend bin“). Das wird dann gern gepaart mit der Schuldfrage.

Jemanden oder etwas anderes als uns selbst für unseren eigenen Ärger verantwortlich zu machen, bedeutet jedoch, sich in ein Abhängigkeitsverhältnis zu begeben und die Verantwortung für das eigene Wohlergehen nicht zu übernehmen. In dem Moment, wo ich behaupte, jemand anderes sei verantwortlich für meinen Ärger, behaupte ich letzten Endes, die andere Person müsse sich ändern, damit es mir besser gehe. Damit raube ich mir jeden Handlungsspielraum. Denn es gibt nur eine einzige Person, die jede tatsächlich ändern kann: sich selbst.

Wut ist gut.

Wir können Wut und Ärger jedoch auch anders betrachten und dann eröffnen sich für uns wunderbare und neue Handlungsmöglichkeiten. Ärger und mehr noch Wut sind in erster Linie ein Zeichen, dass wichtige Bedürfnisse der Person, die sich da ärgert, nicht erfüllt sind, und das schon eine ziemlich lange Zeit. Es wird also Zeit zu handeln, es wird Zeit, endlich gut für sich zu sorgen.

Wir können Wut und Ärger auch als ein Signal betrachten, dass wir unsere Aufmerksamkeit darauf lenken, was wir gerade brauchen, welche unserer Bedürfnisse nicht erfüllt sind. Dann eröffnen sich neue Wege und neue Spielräume. Wir brauchen unseren Ärger nicht hinauszurufen, wir brauchen ihn nicht hinunter zu schlucken und wir brauchen unseren Ärger auch nicht wegdrücken. Wir können ihn dankbar annehmen und uns anschauen, was da gerade nicht in Ordnung ist für uns. Wir können uns zurücklehnen, unsere eigene Wut-Show genießen und sie als das betrachten was sie ist: eine Aufforderung etwas zu verändern. Was ist uns gerade so wichtig, dass wir uns so ärgern? Brauchen wir mehr Autonomie? Unterstützung? Teamarbeit? Sinnhaftigkeit in unserer Tätigkeit? Freiräume? Schutz? In dem Moment, wo wir wirklich erkennen, welche unerfüllten Bedürfnisse hinter unserem Ärger stecken, können wir dies Wissen nutzen und können dafür sorgen, Wege zu finden damit  wir es auch bekommen. Interessanter Weise ist dann auch der Ärger weg, aber das nur am Rande, ich will ja nicht zu viel verraten…

Ärger dich bis zur Zufriedenheit.

Ich nenne diese eben skizzierte Entdeckungsreise zu unerfüllten Bedürfnissen und das dann gezielte Suchen nach Strategien um sie zu erfüllen einen konstruktiven Umgang mit Wut und Ärger. Um diesen Prozess wird es beim open-oose Tag am 21.03.2012 in der Veranstaltung „Wut und Ärger im Projekt konstruktiv nutzen“ gehen. Wir werden diesen Tag nutzen, um unserem eigenen Ärger-Verhalten auf die Spur zu kommen. Wir werden schauen, wie ein konstruktiver Umgang mit unserer Wut aussehen kann und wie wir mit dem Ärger anderer Leute umgehen können. Bei all der Ernsthaftigkeit des Themas werden wir den Erlebnistag als Entdeckungsreise zu Neuem und Unbekanntem mit viel Humor und Spaß gestalten.

Zu open-oose können Sie sich hier anmelden: http://www.open-oose.de/

Viele Teilnehmer unserer Konfliktmanagement-Seminare wünschen sich eine Möglichkeit, das Thema zu vertiefen. Heute haben wir (Uwe + Claudia) an den letzten noch offenen Details für unser neues Produkt “Konfliktmanagement II – Expertenworkshop” gearbeitet und den Countdown für unseren ersten 2-tägigen Workshop-Termin vom 20. bis 21. Oktober 2011 gestartet. Wir freuen uns schon sehr auf die Teilnehmer, deren Konfliktfälle und unser spannendes neues Konzept!

Worum geht es in dem Workshop?
Wir haben unser Konzept zum Thema Konfliktmanagement um weitere Stufen mit wiederum sehr praxisnahen und wirksamen Werkzeugen erweitert.

Auf der 1. Stufe sehen wir unsere bisherigen Soft-Skill-Seminare. Diese dienen zur methodischen Einführung in den aus unserer Sicht wichtigen Themen rund um Kommunikation, Moderation, Konfliktmanagement und Verhandlungstechniken. Damit bereiten wir einen Grundstock für die konstruktive Auflösung im Projektalltag typischer Kommunikationsdefekte.

Auf der neuen 2. Stufe knüpfen wir ab jetzt mit unserem neuen Produkt Konfliktmanagement II an das bereits vorhandene theoretische als auch praktische Wissen an. Die Inhalte erweitern Ihren Handlungsspielraum um weitere vertiefende Techniken sowie um das Mittel der Supervision.

Damit ist dann auch der Übergang auf die 3. Stufe gewährleistet: Hier bieten wir langfristig regelmäßige Supervisionstreffen an. Diese werden voraussichtlich zwei Mal im Jahr (pro Halbjahr ein eintägiger Supervisionstermin) stattfinden. Aktuell überlegen wir, neben Supervisionsterminen in Hamburg auch in Süddeutschland Termine anzubieten.

Wir sehen die 2. und 3. Stufe als besonders wertvoll an, da wir an die in der 1. Stufe begonnen Interventionen bei den Teilnehmer anschließen können und so punktgenau an der persönlichen Weiterentwicklung ansetzen. So vertiefen und verbreitern wir die Konfliktfähigkeit der Teilnehmer sowie die Vielfältigkeit und Wirksamkeit ihrer Lösungswege.

Weitere Information und Details zu Konfliktmanagement II finden Sie hier http://www.oose.de/soft/training/kon-2-konfliktmanagement-ii—expertenworkshop.html .
Wann wir mit den anschließenden Supervisionsterminen starten, finden Sie hier http://www.oose.de/soft/training/super-supervision-fuer-konfliktmanager.html .

Bei Fragen kontaktieren Sie uns gerne!

Einen schönen Sommer sowie eine konfliktfreie Zeit wünschen Ihnen
Uwe Vigenschow & Claudia Schröder

“Zum Ende der Sprintplanung gibt das Team sein Commitment gegenüber dem Product-Owner ab.” Eine Aussage in dieser oder ähnlicher Form habe ich schon oft gehört. In Blogs, in Büchern und vor allem im Rahmen von Trainings und Coachings fallen Sätze wie dieser. Ist man dann beim Thema “Commitment”, geht es weiter mit:

“Das Team will kein Commitment abgeben, weil ihnen die Anforderungen zu unklar sind, was tun?” oder “Was tun wir als Team, wenn wir uns commiten und das dann nicht einhalten können?” oder auch “Was kann ich tun, wenn das Team sich auf zu wenig Arbeit commitet?”.

Nun habe ich gerade gemeinsam mit einem Kollegen unser Professional Scrum Training aktualisiert und wir haben nochmal sichergestellt, dass die Teilnehmenden auch alles mitbekommen, um gut auf die Professional Scrum Master Zertifizierung vorbereitet zu sein. Das ist für uns natürlich auch immer eine klasse Übung, weil sie einen zwingt sich noch mal ganz genau mit einem Thema auseinander zu setzen und zu prüfen, wovon man überzeugt ist, das es so wäre und was tatsächlich irgendwo geschrieben ist. Beim Thema Commitment war der Auslöser die Frage, wann denn das Team sein Commitment eigentlich genau abgibt. Also Scum-Guide aufgemacht und nach Commitment gesucht… mmh… irgendwie …

“Das Commitment” habe ich im Scrum-Guide nicht gefunden, dafür ein “Committed Team”. Das macht für mich ein wesentlichen Unterschied.

Das Commitment würde ich, für sich stehend, erstmal als ein Versprechen übersetzen und im Kontext vieler Organisation, insbesonders in den eher “nicht-agil” geprägten, wird daraus auch schnell ein Vertrag. Am besten wird das Commitment auch  formal dokumentiert, damit der Product Owner am Ende des Sprints mit Hilfe des Scrum Masters die Versäumnisse ansprechen kann.

Wenn ich von einem “Committed Team” höre, habe ich ein anderes Bild. Es ist das Bild eines Teams, welches Verantwortung für seine Arbeit übernimmt und daran arbeitet, verbindliche Aussagen treffen zu können. Wenn sich das Team dann zu einem Sprint-Ziel und der Realisierung von Backlog-Einträgen “committed”, dann bedeutet das, dass das Team sorgfältig prüft, was aus seiner Sicht realistisch ist und dafür sorgt, das bei Problemen z.B. der Product Owner rechtzeitig eingebunden wird, um eine Lösung zu finden. In diesem Bild ist es auch möglich, sich auf Backlog-Einträge zu committen welche unklar sind. Entscheidend ist, dass das Team dies sichtbar gegenüber den Beteiligten macht und klärt, wie damit umgegangen wird.

Und weil das Team die Verantwortung nimmt, verlässliche Aussagen zu treffen, wird es auch kontinuierlich an seiner Fähigkeit arbeiten, im Treffen und Einhalten von Aussagen besser zu werden. Und das schließt das gesamte Scrum-Team mit ein, also auch Product-Owner und Scrum-Master.

Daher mein Appell an alle Scrum-Teams: “Hört auf mit dem Commitment und fangt an Euch zu commiten!”

Kürzlich war ich bei der Saperion AG (ECM-Toolhersteller) zu einem Workshop zum Thema „Innovationskultur“. Eigentlich ist das gar kein Standardprodukt von oose, aber das ist nicht weiter ungewöhnlich. Der Kontakt kam über einen Produktmanager der Firma zustande, mit dem ich in einer interdisziplinären Arbeitsgruppe neue Ideen zum Umfeld Agiles BPM wälze. Er fragte mich, ob ich unter anderem für die Managementebene seiner Firma nicht mal was zum Thema Innovation erzählen könne. „Klar“, meinte ich, „ich kann ja einfach mal erzählen, wie wir bei oose das machen“. Gesagt, getan. Flipcharts gemalt, zusammen gerollt und ab in die Bahn.

Dort angekommen hat mir besonders die Einleitung des Marketingleiters geschmeichelt: „…wir haben eine Firma eingeladen, die Innovation wirklich lebt.“ Das hat mich tatsächlich überrascht. Warum eigentlich? Meine Deutung: wenn man so in seinem eigenen Saft schmort, merkt man manchmal selbst nicht wo man steht. So war zumindest schon mal ich positiv gestimmt.

Das Management habe ich dann eingestimmt mit einer Interpretation einiger Denkwerkzeuge aus dem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ von G. Wohland. Ein Buch, was mich schon eine ganze Weile inspiriert und mich als Geschäftsführer immer wieder eigene Denkfallen erkennen lässt und mein Handeln mehr oder weniger täglich beeinflusst. Jede Führungskraft sollte dieses Buch lesen, und jeder Mitarbeiter auch – am besten 2 Mal pro Jahr (es ist dünn und trotzdem reichhaltig, also genau richtig für Termingehetzte).

Auf einem it-camp hatte ich das unzweifelhafte Vergnügen, den Autor zu erleben. Er bezeichnet sich zwar selbst als Theoretiker, aber seine Theorien sind alles andere als theoretisch. Ich konnte einige davon erfolgreich ausprobieren.

Im Ergebnis hab ich einfach genau das gezeigt, nämlich wo sich diese Denkwerkzeuge auf unseren Innovationsprozess ausgewirkt haben, welche Überzeugungen mich leiten und welche Erfahrungen wir machen konnten.

Im zweiten Teil haben die TeilnehmerInnen dann Fishbowl und Open Space kennen gelernt und mit diesen Formaten der Zusammenarbeit ihre eigenen Fragen zum Thema Innovation bearbeitet. Sowohl die Stimmung als auch die Ideen, die dann aufkeimten zeigten ganz deutlich das Potenzial des Teams (und darum ging es mir). Es hat mich sehr berührt, die daraus entstandene Aufbruchstimmung zu erleben.

Besonders mutig fand ich auch das Management, das mit dem Schritt einen solchen Workshop zu diesem Thema zu machen, Größe bewiesen hat und gleichzeitig Maßstäbe für einen neuen Weg gesetzt hat. Sehr sympathisch.

Den Abschluss bildeten mehrere Kästen Bier (dummerweise musste ich mir das wegen der Rückreise entgehen lassen). Gerne wäre ich noch geblieben, um die Stimmung aufzusaugen. Der Abend ging wohl noch länger und es wurden noch am selben Abend erste Entscheidungen getroffen und Nester eingerichtet, in denen Innovationen keimen können. Wunderbar! So muss es sein.

In diesem Blog hier (http://trimr.de/Rmw ) äußerst sich der Kunde auch selbst.

Christian Weiss

Gestern Nachmittag habe ich auf der OOP 2011 in München meinen Vortrag Klimawandel 2.0 – Wertschätzung im Requirements Engineering gehalten. Mir fiel nach dem Vortrag ein, dass ich ganz und gar vergessen hatte, die Zuhörer auf das Seminar Kommunikation im Requirements Engineering (KoRE) aufmerksam zu machen, in dem genau die Dinge, um welche es in dem Vortrag ging, auf sehr erlebnisreiche Art und Weise vermittelt werden. Na, wie gut, dass ich das jetzt noch schnell nachschieben kann.

Außerdem habe ich Lust, ein kurzes und sehr persönliches Resümee von meinem Tag auf der OOP zu schreiben. Dazu das wichtigste zuerst: den Teilnehmern des Vortrags möchte ich auf diese Weise ein ganz ganz herzeliches Dankeschön senden für Ihre regen, neugierigen und interessierten Beiträge und Fragen; für Ihre Zeit, die Sie mit mir geteilt haben; für Ihr Interesse und Ihre Aufmerksamkeit und für die, wie ich fand, angenehme und entspannte Atmosphäre! Für mich war das alles keine Selbstverständlichkeit, mich hat es sehr berührt, das zu erleben.

All die verschiedenen Tracks, die auf der OOP angeboten wurden, waren sehr Technik-lastig, für eine Software-Konferenz nicht weiter verwunderlich. Und so bin ich sehr froh, dass so ein Technik-fernes Thema wie Wertschätzende / Gewaltfreie Kommunikation und damit Gefühle und Bedürfnisse auf einer solchen Konferenz Platz gefunden hat und auf so offenes Interesse gestoßen ist. Mich stimmt es hoffnungsvoll, dass diese Themen auch am Arbeitsplatz immer wichtiger werden; mir macht es Mut, damit weiter zu machen und mehr davon in die Welt zu bringen. Das Interesse und das wunderbare Feedback, welches ich am Ende des Vortrags erhielt, haben mich sehr berührt und so hatte ich den Eindruck, auch bei den Zuhörenden etwas berührt zu haben. Mir gibt es Hoffnung mit den Themen “Wie gestalten wir unsere Arbeitsplätze; wie wollen wir miteinander umgehen” – und damit auch mit diesem Teil des sozialen Wandels – weiterzugehen. Dafür allen Beteiligten ein großes Dankeschön!

Besonders nachdenklich gemacht hat mich ein Feedback, welches ich nach dem Vortrag bekam. Einer der Zuhörer, die nachher noch zu mir kamen, sagte mir, es sei für ihn ein phantastischer Vortrag gewesen und er sei überrascht, dass dafür nun auch Platz auf der OOP sei, habe er doch bisher eine eher konservative Haltung wahrgenommen was die Vortragsauswahl angehe. Mich macht es deshalb nachdenklich, weil es für mich tatsächlich nicht besonders modern oder progressiv ist, darüber zu sprechen, wie wir miteinander kommunizieren und umgehen. Für mich ist es eine notwendige Voraussetzung dafür, um effektiv und wertschöpfend miteinander zu arbeiten und zu gestalten. Und mir zeigt dieses Feedback auch, dass mein Verständnis über diese Voraussetzung wohl noch lange nicht zu einer allgemeinen Selbstverständlichkeit geworden ist. Nun mag ich mir über die Vortragsauswahl kein Urteil leisten und auch keinen Vergleich anstellen zu vorherigen Veranstaltungen. Was bleibt, ist jedoch auch bei mir der große Wunsch, solche Themen, wie sie im Vortrag angesprochen wurden, weiter ins Bewusstsein zu rücken. Ich jedenfalls hab vor, damit weiter zu machen.

In meiner Ausbildung zur systemischen Beraterin habe ich einige interessante Werkzeuge kennengelernt, deren Anwendung ich mir sehr gut in den Arbeitssystemen der IT und damit meine ich nicht nur im agilen Umfeld, vorstellen kann. Seit Anfang 2010 versuche ich mich intensiver daran, das ein oder andere Werkzeug auf typische Arbeitssituationen unseres IT-Umfeldes anzupassen und experimentell auszuprobieren, um für einen Transfer zu sorgen. Ziel ist es, meine zu Anfang genannte Hypothese zu überprüfen: Stellt das Werkzeug einen Gewinn dar oder nicht? Mit Gewinn meine ich, ist das Werkzeug mit seinen Interventionen in unserer Arbeitswelt wirkungsvoll.

Wer nicht weiterlesen möchte, sondern gleich den ersten von 4 Filmen schauen will, biegt hier bitte ab

Für die Geduldigeren geht’s hier weiter und später zum Film…
In diesem Zusammenhang habe ich auf der SEACON 2010 erstmals live während einer Retrospektive des real existierenden XING-Teams “Internal System Administration” den Einsatz eines Reflecting Teams ausprobiert. Das Team bestehend aus Oliver Stoldt, Bjarne Sander, Sebastian Schneider, Carlo Hohenbrink und Teamleiter Kai Lippok geht nach Kanban vor. Der Kontakt kam über Susanne Reppin, ebenfalls von XING AG zustande. Nach unserem ersten gemeinsamen Gespräch hat sich das Team spontan bereit erklärt, eine Retrospektive auf der SEACON vor Publikum durchzuführen.

Was hat mich motiviert, das Reflecting Team auszuprobieren?
Die Methode des Reflecting Teams wurde von Tom Andersen entwickelt und wird in der systemischen Therapie verwendet. Die Grundstruktur besteht darin, dass eine Trennung zwischen einem gecoachten System (hier: Kanban-Team) und einem beobachteten System (hier: Reflecting Team) hergestellt wird. Dabei beteiligt sich das Reflecting Team nicht aktiv am Gespräch, sondern wird durch zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgefordert nach bestimmten Regeln zu reflektieren. Auf diese Weise kann eine zusätzliche Beobachtungsebene und Außenperspektive erzeugt und genutzt werden, um die Reflexionsfülle an Erkenntnissen zu erhöhen und diese wieder dem Projektteam zugute kommen lassen.
Diese Reflexionsfülle, die meines Erachtens durch die wertschätzende Rückkopplung der externen Betrachtung ausgelöst wird, begeistert mich in meiner Arbeit immer wieder.

Die Live-Präsentation haben wir mitgefilmt und auf 4 Filme aufgeteilt. Ich bedanke mich für den mutigen Einsatz seitens des Teams und die Freigabe des Filmmaterials seitens der XING AG.

Film-Besetzung:
Kanban-Team: Oliver Stoldt, Bjarne Sander und Carlo Hohenbrink als Teammitglieder.
Der Kanban-Coach und Teamleiter Kai Lippok wurde von Susanne Reppin, Senior Project Managerin vertreten von XING AG.

Reflecting Team: Markus Witter und Bernd Oestereich von oose Innovative Informatik GmbH.

Moderation & Leitung: Claudia Schröder

Und nun “Film ab” http://vimeo.com/album/1487572

Am 26. November habe ich auf den XP-Days in Hamburg in einem 10-minütigen WildCard-Slot ein Experiment frei nach Fritz Simon zum Thema Kommunikation in selbstorganisierten Systemen ausprobiert: Dazu stellen sich Freiwillige in einem Kreis auf. Statt eines Namens überlegt sich jeder Mitspieler eine Nummer zwischen 100 und 999. Jeder nennt anschließend diese laut im Kreis und jeder versucht sich so viele Nummern (als Empfängeradressen) der anderen Mitspieler zu merken. Dann geht das Spiel los, dazu fängt ein Mitspieler an, eine genannte Nummer laut zu rufen und den Empfänger mit einem Ball anzuspielen. Der Empfänger spielt wieder jemanden unter Nennung seiner Nummer an und so fort. Stimmen Nummer und Empfänger nicht überein, geht der Ball zurück an den Absender – wie bei der Post. Simultan werden die angespielten Nummern auf einem Flipchart visualisiert. Nach 5 Minuten endet das Spiel und wir widmen uns dem visualisierten Ergebnis.

Anmerkung zum Foto: Eigentlich wollten wir ab der Hälfte der Spielzeit die Verbindungslinien in blauer Farbe weiter zeichnen, um zu visualisieren, welche Verbindungen sich stabilisiert haben. Doch dann war die Zeit doch schon um [...].

• Das soziale System “Unternehmen” oder auch “Team” besteht aus Kommunikationen und Interaktionen
• Die Mechanismen, welche Kommunikationsmuster prägen, sind ungerecht: Sie haben weder mit Leistung oder anderen Werten zu tun, die dem Beobachter wichtig sein mögen. Dessen ungeachtet führen sie dazu, dass sich Strukturen bilden und diese sich stabilisieren.
• Soziale Systeme verhalten sich prinzipiell extrem konservativ und reproduzieren ihre Strukturen “Das haben wir schon immer so gemacht!” In Mundart: Matthäus-Prinzip “Denen, die haben, wird noch gegeben, denen die nicht haben, wird noch genommen oder “Der Teufel scheißt immer auf den größten Haufen”.

• Wer in einem sozialen System “mitspielt” hat die (Mit-)Verantwortung an entstehenden Kommunikationsmustern. Jeder “Mitspieler” entscheidet autonom über seine Kommunikationen und Interaktionen, es gibt keinen Kommunikationsplaner von außen!
• Wer ein intelligentes, soziales System aufbauen will, muss sich Gedanken über die impliziten und expliziten Selektionskriterien der Kommunikationen machen, die dazu nötig sind.

Eine wichtige Gemeinsamkeit agiler Methoden ist die Forderung nach der regelmäßigen Interaktion mit dem Kunden. Im Agilen Manifest heißt es dazu noch recht allgemein: “Business people and developers must work together daily throughout the project.”. Dass diese Strategie ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, haben wir erneut in unserer Studie zum “Einfluss klassischer und agiler Techniken auf den Projekterfolg” sehen können.

Im Extreme Programming gibt es den “Customer on Site”, welcher unmittelbar verfügbar und Teil des Teams sein soll. Scrum erweitert das Prinzip und macht den Kunden zum Product-Owner, er hat die Verantwortung für “sein” Projekt und ist unmittelbar verantwortlich für Projekterfolg oder -misserfolg. Das Ziel ist also, den Kunden möglichst vollständig in das Projekt zu integrieren – denn es ist sein Projekt.

Integration (Soziologie), Wikipedia (15.11.10)

Der Begriff Integration ist vom lateinischen integratio abgeleitet und bedeutet in der Soziologie

• die Ausbildung einer Wertgemeinsamkeit mit einem Einbezug von Gruppierungen, die zunächst oder neuerdings andere Werthaltungen vertreten, oder

• die Ausbildung einer Lebens- und Arbeitsgemeinschaft mit einem Einbezug von Menschen, die aus den verschiedensten Gründen von dieser ausgeschlossen (exkludiert) und teilweise in Sondergemeinschaften zusammengefasst waren.

Integration hebt den Zustand der Exklusion und der Separation auf. Integration beschreibt einen dynamischen, lange andauernden und sehr differenzierten Prozess des Zusammenfügens und Zusammenwachsens.

Viele Product-Owner, wenn Sie denn echte Kunden-Product-Owner sind, fühlen sich grundlegend überfordert. Gleichzeitig sind sie oftmals auch bewußt gegenüber dem Projekt als Kunden positioniert worden und fühlen sich Ihrer Heimatorganisation verbunden. Eine häufig gestellte Frage ist daher, ob es nicht auch ein Ersatz-Product-Owner tut. Dieses Muster hat als “Proxy-Product-Owner” Verbreitung gefunden und kommt immer dann zur Anwendung, wenn man den eigentlichen Kunden nicht zur Übernahme der Verantwortung und zur Integration in das Scrum-Team bewegen kann.

Wer diesen Weg wählt, sollte sich aber einer Sache bewusst sein: Die Aufgabe das Miteinander im Projekt auszuhandeln, Regeln der Zusammenarbeit zu finden und Verantwortlichkeiten zu klären, entfällt dadurch nicht. Der Kunde muss Verantwortung übernehmen und aktiv mitarbeiten, auch ohne ein integrierter Teil des Teams zu sein.

Vielleicht ist der Proxy-Product-Owner in vielerlei Hinsicht auch die realistischere und bessere Alternative. Denn in der Integration gehen auch die Stärken, welche aus der Spezialisierung und gegenseitiger Abgrenzung entstehen, wieder verloren. Schließlich ist es nicht ohne Grund so, dass es zwei getrennte Organisationseinheiten gibt.

Im Lean gibt es das Konzept des Product-Champions, welches sicherlich auch eine Vorlage für den Product-Owner war. Der Product-Champion ist ein allgemein respekierter, langjähriger und sehr erfahrener Mitarbeitender der Organisation, der sowohl das Geschäft, wie auch die technische Seite der Produktentwicklung sehr gut kennt. Mit diesem Hintergrund ist er sicherlich gut in der Lage eine integrierende Rolle einzunehmen.

Die allermeisten Product-Owner erfüllen heute die Voraussetzungen eines Product-Champions sicher nicht. Und spätestens bei externen Projekten kann es eigentlich schon per Defintion niemanden kennen der beide Seiten intensiv versteht. Um so wichtiger wird aus meiner Sicht, nicht einfach dem Ideal der Integration hinterher zu trauern, sondern sich aktiv um die Gestaltung eines Miteinanders zu kümmern. Und das in dem Bewußtsein, dass man wohl nicht eins wird.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Integration von Kunden in Ihre Teams gemacht? Völlig undenkbar oder voll integriert?

Immer wieder höre ich in Gesprächen mit Teilnehmern und Kunden Sätze, die dem Sinn nach lauten, dass Teams zwar gern nach agilen Vorgehensweisen arbeiten möchten, doch dass die Kunden dieser Teams das nicht zulassen. “Das macht mein Kunde nicht mit!”

Nun verstehe ich das Arbeiten nach agilien Prinzipien so, dass es in diesen Vorgehensweisen eben genau darum geht: höhere Kundenzufriedenheit, engere Zusammenarbeit, schnellere Releases, größeres Vertrauen, besser funktionierende Software, mehr Sicherheit, etc. Die ganze Liste eben. Das steht doch im klaren Wiederspruch zu der Aussage: “da machen wir nicht mit”.
Was ich nun gern wüsste ist, wie es zu solchen Aussagen kommt. Wieso “machen Kunden Agilität nicht mit”? Mit anderen Worten: was genau brauchen Ihre Kunden um “Agilität mitmachen” zu können? Was sind also die größten Hindernisse, nach agilen Vorgehensweisen zu arbeiten?
Ich freue mich auf Ihre Antworten!

Was heißt eigentlich “bewusst gestalten”? Wie kann man Veränderungen nachhaltig implementieren und durch die gesamte Organisation tragen?

Nachfolgend meine Zusammenfassung:

Bewusst gestalten heißt: Erkennen. Handeln. Verankern.

Am Anfang steht, die Handlungsfelder zu finden, in denen eine Veränderung nötig ist. Das kann eine unzureichende Entwicklungsgeschwindigkeit oder abgelieferte Qualität Ihrer Arbeitsergebnisse sein. Oder Sie stellen fest, dass Sie Werkzeuge oder definierte Prozesse nicht so nutzen, wie es ursprünglich gedacht war. Weiterhin lauern in Ihrer Unternehmenskultur häufig Handlungsfelder, die ein bewusstes Gestalten der Veränderung verhindern.

Haben Sie Ihre Handlungsfelder identifiziert, ist es an der Zeit, ein kleines Team für die Ausarbeitung des neuen Zielbildes und eines ersten Planes zu bilden. Herausforderungen für Sie sind hier, die richtigen Mitarbeiter für dieses Team zu finden, Rahmenbedingungen zu schaffen, um Motivation zu ermöglichen und das zielgerichtete Führen Ihres Veränderungsteams.

Nun geht es an die Umsetzung. Hier liegt bei den meisten Veränderungen der Zeitpunkt des Abbruchs des Projektes, weil sich herausstellt, dass die Ideen des Veränderungsteams sich nicht einfach auf die Organisation übertragen lassen. Hier gilt es, mit Sachverstand und sozialer Kompetenz eine breite Masse für die Veränderung zu begeistern. Ansonsten verläuft die Veränderung im Sande.

Wenn die Veränderung umgesetzt ist, also neue Prozesse oder/und Methoden etabliert sind, gilt es diese Errungenschaften zu festigen. Sie dokumentieren die neuen, jetzt auch gelebten Prozesse als Best Practices und machen sie verbindlich.