Rückblick zu Tom DeMarcos "Peopleware"

Dieser Artikel stammt aus unserem Blog, der nicht mehr betreut wird. Für Neuigkeiten zu oose und interessante Inhalte zu unseren Themen, folgt uns gerne auf LinkedIn.

Auf der OOP 2014 diskutierten unter Leitung von Peter Hruschka in einer Podiumsdiskussion Jutta Eckstein, Matthias Bohlen und ich zum 30-jährigen Geburtstag des Buches „Peopleware“ von Tom DeMarco darüber, welche Veränderungen bzw. Verbesserungen sich in der Arbeitswelt der Menschen in der IT seitdem vollzogen haben.

Anlässlich des Buch-Jubiläums haben die Autoren Tom DeMarco und Timothy R. Lister sechs neue Kapitel geschrieben. Speziell für unsere Podiumsdiskussion und weil die beiden eigentlich noch ein weiteres neues Kapitel haben, gab es von den beiden je eine exklusive Video-Botschaft, die jedoch noch nicht öffentlich verfügbar ist (Hinweise hierzu also ggf. später).

 

 

In dem Beitrag Tom DeMarcos finde ich interessant, dass er darin über den Begriff des „white-space“ spricht. Damit meint er den Leer-Raum an Kommunikationen, der entsteht, wenn Menschen in der Hierarchie aufsteigen und die angestammte Gruppe verlassen. Sie werden von Kommunikationen und damit auch von Rückmeldungen zu ihrer Person von „unten“ abgeschnitten. Ein höchst bedauerlicher Zustand, wie ich selbst als ehemalige Führungskraft nur bestätigen kann. Um dies aufzubrechen bzw. zu ersetzen ist seiner Meinung ein Ausstausch der Führungskräfte zumindest untereinander auf gleicher Ebene nötig. Er nennt dies "eine Art kollegiales Coaching“.

Und: Darüber freue ich mich. Bestätigt es doch eine meiner Thesen und Beweggründe, die Ausbildung zum Kollegialen Coach geschaffen zu haben!

Meines Erachtens gibt es jedoch noch viel mehr „Leer-Räume“ die den Menschen in den unterschiedlichsten Organisationsformen zu schaffen machen. Durch eine unbeschreibliche Vielfalt an Organisationen, Kulturen, Märkten, Kommunikationsstilen, erhöht sich die Dynamik. Sie führt zu zunehmenden Veränderungen und gefühltem Druck an unterschiedlichen Stellen in einer Organisation.

Beispiel 1

Die derzeit im agilen Umfeld angebotenen Schulungsformate zu Rollen wie Scrum Master, Produkt Owner und Ähnlichem bereiten Mitarbeiter gut auf die veränderte Vorgehensweise agiler Projekte vor. Sie bieten meines Erachtens jedoch kein Handgeländer an, wie mit der Prozessebene (und damit meine ich nicht technische Prozessebene) innerhalb der Organisation gearbeitet werden kann, also wie am Organisationssystem gearbeitet werden muss.

Hier geht es dann konkret darum: Wie löse ich Konflikte in meinem Team, wer ist dafür verantwortlich? Wie führe ich die agile Arbeitsweise flächendeckend ein und schaffe ich es alle mitzunehmen? Wie gehe ich mit Macht (-verlust) um? Wie funktioniert eigentlich meine Organisation in der ich arbeite? Welche Kommunikationskanäle kenne ich? Welche sind transparent welche nicht? Wie kann ich sie bei meinem Prozess nutzen?

Beispiel 2

Das mittlere Management erhält sich dadurch am Leben, dass sich diese Menschen zwei Realitäten kreieren: Sie passen sich den von oben geforderten Managementzielen, Zahlenlieferungen und Anordnungen an, auch wenn sich ihnen schon lange nicht mehr der Sinn dieser Vorgehensweise erschließt. Und nach unten versuchen sie eine andere Kultur zu ihren Mitarbeitern zu leben. Die Kommunikation nach unten ist meist offen und transparent, d.h. es ist allen klar, dass dies irgendwie beantwortet wird, um bloß schnell wieder Sinn stiftenderen Arbeiten nach gehen zu können. Eine authentische Kommunikation nach oben, wie DeMarco bereits veranschaulichte, bleibt völlig aus.

Die Beispiele lassen sich fortführen.

Und nun kommen wir zu meinen Beweggründen für das Ausbildungsangebot zum kollegialen Coaching:

Wie gelingt es uns, Mitarbeiter aktiv in ihrer jeweiligen Rolle auf all diese Themenfelder gut vorzubereiten, so dass sie/er in der Lage ist, gut für sich, für das Team und für seine Organisation zu sorgen, Befriedigung bei der Arbeit zu finden und den Transfer in die Organisation so zu gestalten, dass ein großes ganzes Miteinander auf gleicher Augenhöhe entstehen kann?
Und das nicht im Nachgang, wenn bereits ein gewisser Leidensdruck erlebt wird bzw. die ersten Konflikte und Verschleißerscheinungen bei den MitarbeiterInnen als auch der Organisation auftauchen - wobei das m.E. immer noch besser wäre, als gar nichts zu tun.

Dazu haben wir vier Themen- und Praxis-Blöcke geschaffen, quasi ein "Rundum-Sorglos-Paket" für die Herausforderungen des agilen und dynamischen Umfelds an die jeweilige Rolle, die jeweilige Situation, die es momentan zu handhaben gilt.
Heute veranstalten wir zur Ausbildung unseren ersten Infoabend in Hamburg – die Fragen & Antworten werden wir mit notieren und im Anschluss auf der Homepage bereit stellen.

 

Sehr herzlich
Ihre Claudia Schröder