Team Thinking - Teams für die Digitalisierung gestalten

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Wir alle wissen, was Digitalisierung ist. Wir können zwar keine einheitliche Definition liefern. Wir wissen aber, dass es um viel Veränderung geht. Sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld. Und wir merken, dass wir schon mittendrin sind.

Wir schauen dabei viel auf die Technik und die neuen Geschäftsmodelle. Standardbeispiele, die in keiner Publikation über Digitalisierung fehlen dürfen sind die Geschäftsmodelle von AirBnB als größte Hotelkette ohne Hotels und Uber als größtes Taxiunternehmen ohne Taxis.

Für ein gutes Geschäftsmodell braucht es gute Ideen. Das war auch schon ohne Digitalisierung so. Die vorherrschende Herausforderung in der Digitalisierung ist die Komplexität. Es gibt eine Vielzahl an neuen Technologien und täglich kommen neue hinzu. Diese ermöglichen unterschiedlichste Geschäftsmodelle. Die Globalisierung und das Internet ermöglichen weltweit eine Zusammenarbeit von Unternehmen – vom 1-Personen-Unternehmen bis hin zum Riesenunternehmen. Insgesamt viele neue Dinge und Möglichkeiten, die alle auf unterschiedlichen Ebenen mit einander verknüpft und voneinander abhängig sind.

Es wird leicht übersehen, dass die Digitalisierung vor allem eine Veränderung für die Menschen bedeutet. Sowohl zum Guten als auch zum Schlechten. Und sie verändert die Organisationsstrukturen und Teams, in denen Menschen arbeiten. In diesem Zusammenhang geht es oft um Agilität, Selbstorganisation und interdisziplinäre Teams.

Der vom Design Thinking abgeleitete Team-Thinking-Prozess unterstützt bei der Entwicklung einer passenden Teamstruktur für Projekte und Unternehmen, die Veränderungen durchlaufen.

Der Team Thinking-Prozess in Kürze:
In Schritt 0 geht es zunächst um die Auftragsklärung für das Team-Thinking-Vorhaben. Wer ist der Auftraggeber, was soll verändert werden und was sind die Befugnisse und Rahmenbedingungen des Vorhabens? Welches „Warum“ wollen wir adressieren?

In Schritt 1 wird das Problem grob beleuchtet und formuliert. Ausgehend vom späteren Nutzer (interner/externer Kunde) und lösungsunabhängig wird die Ausgangslage analysiert. In den Folgeschritten wird das Bild noch weiter geschärft.

In Schritt 2 werden mit Beobachtungstechniken die eigentlichen Bedürfnisse der betroffenen Personen erarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf der emotionalen Ebene. Die Bedürfnisse entsprechen nicht immer den ausgesprochenen Anforderungen. Das im Schritt 1 formulierte Problem wird im Kontext der Personen beleuchtet.

Die Ergebnisse aus Schritt 2 werden im Schritt 3 zu einem Zielbild synthetisiert und reformuliert. Dies ist dann der Ausgangspunkt für die Folgeschritte. Nachdem in Schritt 3 die vielen Erkenntnisse aus Schritt 2 zusammengeführt wurden, gehen wir in Schritt 4 wieder in die Breite und sammeln eine Vielzahl an Ideen, wie das Zielbild erreicht werden kann. Ungewöhnliche und scheinbar unmögliche Ideen sind dabei ebenso willkommen, wie banale oder offensichtliche Maßnahmen. Hier kommen vor allem Kreativitätstechniken zum Einsatz.

In Schritt 5 werden die Ideen prototypisch umgesetzt und ausprobiert und wieder auf das reduziert, was sich im Rahmen des gegebenen Auftrags aus Schritt 0 realistisch umsetzen lässt. Im besten Fall werden die Prototypen von den späteren Nutzern getestet und auf Basis ihres Feedbacks angepasst.

Der letzte Schritt 6 ist dann die iterative-inkrementelle Umsetzung der ausgewählten Prototypen im realen Umfeld des Unternehmens.

Das besondere am Team Thinking-Prozess ist, dass er sich hervorragend mit vielen Methoden und Techniken aus New Work wie Liberating Structures, Art of Hosting, etc. kombinieren lässt und wir weniger auf Produkt- als auf Prozessebene im Unternehmen tätig werden und zwar mit denen, die es in der späteren Umsetzung betrifft.

Mehr zum Team-Thinking-Prozess und praktische Übungen können Sie in unserem Workshop auf der solutions.hamburg am Donnerstag den 13. September um 14:15 Uhr erfahren: .

Damit unsere Organisationen die stetig steigende Komplexität und Dynamik robust handhaben können, müssen wir traditionelle Denkmuster und Praktiken ergänzen und neue partizipative und selbstorganisierte (also kollegiale) Arbeits-, Führungs- und Organisationsformen erproben. Agile Organisationen haben nicht weniger Führung, sondern arbeiten nach anderen Prinzipien, mit denen die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte wenig vertraut sind. Und sie verwenden neue Praktiken, die es einzuüben und in die eigene Praxis zu adaptieren und zu integrieren gilt. Wir unterstützen Sie dabei mit unseren Dienstleistungen zu neuen Arbeitswelten.