Design Thinking (DT) ist eine von IDEO und dem Hasso Plattner Institute of Design entwickelte und verbreitete Methode, die Teams und Organisationen unterstützt, spielverändernde Lösungen und bahnbrechende Produkte, Dienstleistungen oder Organisationsformen zu gestalten.

DT eine gute Ergänzung zu agilen SW-Entwicklungsverfahren, da DT auf ähnlichen Techniken und Werten beruht, vor allem aber auf den Zeitpunkt vor dem eigentlichen Projektstart abzielt: Entwickeln wir überhaupt das richtige Produkt? Was ist die eigentlich zu lösende Herausforderung?

Am Samstag den 3. März findet im Gastwerk Hamburg-Ottensen das 6. IT-Camp zum Thema “Design Thinking” statt, in dem Sie Arbeitstechniken und -prozess des Design Thinkings ganz praktisch erleben können:

• Hinterfragen Sie scheinbar klare Fakten und Projektaufträge, fühlen Sie sich in Menschen hinein und gewinnen Sie völlig neue Einsichten über die eigentlichen Herausforderungen.
• Gestalten Sie damit spielverändernde Lösungen und bahnbrechende Produkte, Dienstleistungen oder Organisationsformen.
• Erfüllen Sie Bedürfnisse von Menschen und Organisationen, die diese selbst noch gar nicht ausdrücken konnten.

Mit einem Tag Dauer ist das IT-Camp zu kurz, um Design Thinking in das persönliche Fähigkeitsrepertoire zu integrieren – aber lang genug, um von der Idee infiziert zu werden.

Das it-camp wird spielerisch, temporeich und voller praktischer Übungen sein.  Das Ziel ist, Ihnen als eher wirtschaftlich (Manager) oder technisch (Entwickler) denkenden Menschen, einen Tag lang Möglichkeiten zu bieten, einen anderen, komplementären Denk- und Arbeitsstil zu erkunden. Melden Sie sich an!

Die Organisation als System so zu gestalten, dass die Menschen dort (wieder) gerne arbeiten, ist häufig ein – oft geheimes – Ziel in den Veränderungsprojekten, in denen ich als Coach arbeite.

Daher freue ich mich sehr über das Stoos Netzwerk – eine Gruppe von Menschen, die sich vor kurzem in Stoos in der Schweiz getroffen haben und dabei ihr Verständnis von Organisation und Führung formulierten:

• “… Organisationen zu verstehen als lernende Netzwerke von Individuen, die Werte schaffen“  und
• “… Führung als ein Sich-Kümmern um das Lebendige statt dem Management der Organisationsmaschinerie …”.

Um diesen Wandel nun zu beschleunigen, findet am 09.02 um 16:00 Uhr in Hamburg eine Veranstaltung statt für Menschen, die diese Vision voranbringen wollen. Zusammen mit Deborah Preuß, Ilja Preuß, Bernd Schiffer, Peggy Pazour co-moderiere ich diesen Abend.

Wir werden das Fearless Journey Spiel anwenden, um unsere Handlungsmöglichkeiten auszuloten und erste Schritte durch ein Pro Action Cafe erarbeiten. Und es gibt Pizza.

Vielfalt ist uns wichtig, daher suchen wir insbesondere auch Menschen, die nicht aus der agilen Community kommen. Sie brauchen nicht einmal etwas mit IT zu tun haben

Hier geht es zur detaillierten Einladung.

Seit ich das Buch vor längerer Zeit das erste Mal in den Händen hielt, schwankte ich immer mal wieder, ob ich  ein paar Anmerkungen zum Buch schreiben sollte oder nicht. Das hat jetzt ein Ende.

Das Buch ist eine Sammlung von rund 80 so genannten Spielen für die kreative Gruppenarbeit. Die meisten Spiele werden ganz kurz und knapp auf 1 – 2 Seiten schematisch erklärt: Ziel, Teilnehmerzahl, Dauer und Spielablauf. Viele der vorgestellten Spiele werden Sie wahrscheinlich schon kennen.

Einige der Inhalte sind so einfach, dass sie sich gut auf 1 – 2 Buchseiten zusammenfassen lassen, beispielsweise “The 5 Whys” (fünf mal “Warum?” fragen), “Dot Voting” (Zu einer Menge von Alternativen die Teilnahme mit Hilfe von zu klebenden oder zeichnenden Punkten abstimmen lassen) oder “Pecha Kucha” (einen Vortrag halten mit 20 automatisch ablaufenden Folien zu je 20 Sekunden fester Dauer).

Bei anderen Inhalten wie bspw. dem Business Model Canvas erscheint mir die Reduktion des Themas auf drei Seiten auch fragwürdig. Vor allem, wenn es eigenständige Bücher zum Thema gibt, deren Umfang ich durchaus auch als berechtigt und sinnvoll erachte (siehe ein früherer Blogbeitrag). Hier sehe ich die Gefahr, dass durch die stark vereinfachte Zusammenfassung die darauf aufbauende praktischen Anwendung an Wert und Qualität verlieren kann, d.h. dass die erreichten Ergebnisse und Effekte hinter den Möglichkeiten und Erwartungen an diese Technik zurückbleiben. Bei einigen der beschriebenen Spiele macht es meines Erachtens einen großen Unterschied, ob jemand das Spiel mit Hilfe des Buches kennenlernt und das erste Mal anwendet oder ob jemand mit dem Spiel vertraut ist und das Buch eher als Erinnerungsstütze gebraucht.

Die Grundstruktur und Kernidee eines Spieles ist meistens schnell vermittelt, das gilt auch für Open Space, World-Cafe, RACI-Matrix u.Ä. Der Kontext erfordert jedoch oft bestimmte Details und Variationen. Ein Spiel im Kontext eines Veränderungsprozesses kann für die Beteiligten eine emotional ganz außerordentliche Qualität entfalten oder auch nach hinten losgehen. Manchmal bedarf es etwas Fingerspitzengefühl oder Übung bzw. es kommt sehr darauf an, wie das Spiel angeleitet wird.

Insofern erbringt so eine kochrezeptartige Spielesammlung vor allem zwei Leistungen: eine Erinnerungshilfe für bereits praktizierte Spiele und einen Einstieg in neue und anderweitig noch zu vertiefende Spiele.

Während ich nach dem ersten Durchblättern des Buches noch dachte, “ach, kenne ich ja irgendwie alles, diese Vereinfachungen bringen mir ja nichts”, habe ich im Laufe der Zeit das Buch dann doch öfter mal zur Hand genommen, um mir Anregungen für Workshops und Arbeitstreffen daraus zu holen. Ich blättere das Buch dann einfach durch oder überfliege das Inhaltsverzeichnis und manchmal reicht dies bereits aus. Oft schlage ich dann noch das eine oder andere Spiel nach, um Rahmenbedingungen oder Ziele mit meiner Aufgabenstellung abzugleichen und zu entscheiden, welche Spiele mir in welcher Weise helfen könnten. Und manchmal macht mich ein bislang unbekanntes Spiel neugierig und veranlasst mich weitere Quellen (Internet, Bücher) zu studieren.

Ein wenig erinnert mich das Buch “Gamestorming” in seiner Machart an den Anhang unseres 2008 erschienen APM-Buches (“Agiles Projektmanagement”), in dem rund 100 elementare Arbeitstechniken im Kontext agilen Projektmanagements in ähnlicher Weise kompromiert dargestellt hatten. Teilweise hatten wir seinerzeit dort sogar die gleichen Inhalte wie jetzt im Gamestorming-Buch, beispielsweise den “Produktkarton” (“Design the Box”) oder die genannte “5-mal-Warum-Fragetechnik”.

Sowohl für das Gamestorming- wie für das APM-Buch gilt dabei, dass die Autoren nicht die Erfinder der Spiele bzw. Arbeitstechniken sind, sondern lediglich mehr oder weniger Bekanntes zusammengetragen haben.

Das Buch gibt es für iPhone und Android auch als App.

Weil mich mehrfach die Frage “welche Bücher empfiehlst du zum Einstieg in Design Thinking?” erreichte, hier nun eine erste Antwort dazu. Ich werde sicherlich später  noch weitere Bücher aus dem Buchstapel vorstellen, beginne hier aber mal mit den ersten fünf.

Das Naheliegende

Design Thinking
Innovation lernen – Ideenwelten öffnen
von Hasso Plattner, Christoph Meinel und Ulrich Weinberg (MI-Wirtschaftsbuch)

Dieses Buch ist eine naheliegende Empfehlung, denn es stammt von den im deutschen Sprachraum wahrscheinlich bekanntesten DT-Vertretern. Hasso Plattner ist Gründer des Hasso Plattner Institutes (HPI) in Potsdam, Christoph Meinel ist dort Direktor und Ulrich Weinberg leitet die D-School am HPI. Das Buch enthält eine kurze Einführung in DT, stellt die Arbeit des HPI dar und beschreibt HPI-Projektbeispiele. Das Buch ist lesenswert, die Arbeit des HPI steht aber mehr im Vordergrund als Design Thinking an sich.

Die Pflichtlektüre

Change by Design
How Design Thinking transforms organizations and inspires innovation
von Tim Brown (Harper Collins Publisher)

Tim Brown ist Präsident von IDEO, einer internationalen Design- und Innovationsberatung, die von David Kelley, dem Begründer des Design Thinkings, gegründet wurde. Als Einführung in Design Thinking mittels Buch, finde ich “Change by Design” ganz hervorragend. Er beschreibt, warum DT relevant ist, was DT ist, wie es funktioniert, erzählt Anwenungsbeispiele und Erfolgsgeschichten, so dass man ein sehr umfassendes Verständnis von DT erlangt.

Die Vertiefung

The Design of Business
Why Design Thinking is the next competitive Advantage
von Roger Martin (Harvard Business Press)

Wer nach der Lektüre von “Change by Design” nicht genug hat, kann mit “The Design of Business” von Roger Martin gut daran anschließen. Es zeigt weitere und andere Aspekte auf und bringt weitere gute Beispiele und Geschichten.

Der Beststeller

Business Model Generation
Ein Handbuch für Visonäre, Spielveränderer und Herausforderer
von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (Campus Verlag)

Hierzu hatte ich bereits einen eigenen Blogbeitrag gebracht. Es ist keine direkte Einführung in Design Thinking, sondern eine Anleitung zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und basiert und bedient sich dabei der im Design Thinking üblichen Techniken, Vorgehensweises und Werte. Das Buch ist gestaltet: Es enthält kurze, kompakte, auf die Essenz reduzierte Texte und viele treffende Visualisierungen (Fotos, Diagramme, Zeichnungen).

Das Unscheinbare

Einführung in das systemische Innovationsmanagement
von Jens O. Meissner (Carl Auer Verlag)

Der Begriff “Design Thinking” kommt wahrscheinlich im ganzen Buch nicht einmal vor und es ist auch keine Einführung in Design Thinking. Dennoch finde ich das Buch super, weil es eine noch weitere, allgemeinere Perspektive eröffnet und einen guten Überblick über Innovationsmanagement (als Oberbegriff von DT) gibt und zudem die systemische Fundierung aufzeigt und im Blick behält. Wer Design Thinking auch als Mittel zur Organisationsentwicklung versteht, wie es in den Büchern von Tim Brown und Roger Martin deutlich wird, der sollte sich meines Erachtens den systemtheoretischen Bezug und aktuelle Erklärungsmodelle für die Komplexität, (Un-) Führbarkeit und Veränderung von Organisationen nicht entgehen lassen.

Bernd Oestereich

In meinem letzten APM-Training für dieses Jahr hatte ich erneut eine richtig klasse Gruppe sitzen. Mit locker 100 Jahren Projektmanagementerfahrung im Raum, vom PMI Project Management Professional zum Scrum Product Owner, hatten wir eine Woche um zu zeigen, wie agile Projektstrategien und Techniken den klassichen Werkzeugen zu ganz neuem Schwung verhelfen.

Seit einiger Zeit ist mein Schlusstag ganz dem Erleben agilen Projektmanagements gewidmet. Die Teilnehmer realisieren nach einem kurzem Briefing in 4 Iterationen ein kleines Projekt. Der Auftrag dieser Woche: “Illustriert eine agile Idee oder eine agile Technik durch eine kleine Animation oder ein interaktives Poster!”
Daraus produzieren die Teilnehmenden dann Ergebnisse und Erfahrungen wie diese:

“Nach der Planung habe ich noch gedacht wir zerlegen uns als Team und schaffen das nicht. Dann nach der Retrospektive der ersten Iteration, wow, das lief das richtig gut!”

“Durch das Review in jeder Iteration konnte ich dann loslassen, mich auf meine Aufgabe konzentrieren und darauf vertrauen, dass die anderen ihren Job erledigen werden. Es ist viel leichter wenn man immer wieder ein gemeinsames Ziel vor Augen hat”

“Die Versuchung ist groß eben noch neue Anforderungen umsetzen zu wollen. Durch den Druck zum Ende der Iteration einen sauberen Stand zu haben und dann bewußt zu entscheiden, was in der nächsten Iteration noch möglich ist, war es viel leichter der Versuchung zu widerstehen.”

“Am meisten beeindruckt hat mich, wie durch das Feedback am Ende der Iteration und durch die konkreten Zwischenergebnisse, es überhaupt erst klar wurde, wie das Ergebnis am Ende aussehen könnte und was realistisch innerhalb der Zeit zu leisten war.”

Gerade habe ich auf Spiegel-Online den Beitrag Zieh! Die Erfindung des Rollkoffers gelesen (Danke Frauke für den Hinweis). In dem Beitrag geht es darum, wann und von wem denn nun eigentlich der Rollenkoffer erfunden wurde. Was ich dabei am interessantesten finde ist aber weniger die Frage nach der Erfindung, sondern die nach der Innovation. Diese Begriffe unterscheiden wir in unserer Alltagssprache nicht sonderlich, aber der Rollenkoffer ist ein schöner Anwendungsfall, sich dieser Unterscheidung zu nähern.

Innovation bezeichnet eine Erfindung die sich durchgesetzt hat und Verhalten, Arbeitsweisen, Produktionsprozesse u. Ä.  nicht nur einzelner, sondern vieler Anwender verändert, also eine gesellschaftliche und ökonomische neue Bedeutung bekommt. Oft sind es dann auch eher kleine Veränderungen die große Wirkung entfalten.

So wie es aussieht, wurde der Rollenkoffer schon recht früh erfunden und nutzbare Exemplare davon hergestellt, die aber keine nennenswerte Verbreitung und Bedeutung erlangten. In den 1970er Jahren kam etwas Bewegung in das Thema: 1972 wurde ein Koffer mit vier Rädern und einem Zugband patentiert und der Hersteller Delsey brachte im gleichen Jahr einen rollenden Koffer mit dem Namen “Trolley” auf den Markt.

Foto von http://www.flickr.com/photos/mabi/

Der eigentliche Durchbruch kam dann erst 1987 weil verschiedene Faktoren zusammenkamen. Zum einen erfand der amerikanische Pilot Robert Plath eine kleine Variation, in dem er nur zwei Räder und statt eines Zugbandes einen Teleskopgriff verwendete. Und zum anderen reisten die Menschen plötzlich immer mehr und immer weiter, d.h. der Bedarf und die Bereitschaft für Neues änderte sich.

Dies ist ein ganz typisches Phänomen wie andere Beispiele zeigen: Elektronische Lesegeräte (E-Reader) gibt es schon länger, berührungsempfindliche Anzeigen ebenfalls – zum Durchbruch brauchte es dann zum einen aber licht- und kontraststarker tageslichttauglicher Anzeige und zum anderen einer größeren Internetbandbreite zur Verteilung der Inhalte.

Auch Carsharing oder öffentliche Stadtfahrräder konnten sich erst kürzlich weiter durchsetzen und gehören seitdem zum üblichen Stadtbild. Bei der neuen Elektromobil-Diskussion hingegen muss sich meiner Einschätzung nach erst noch zeigen, ob die entscheidenden Details verändert oder hinzugekommen sind, die einen Durchbruch bewirken oder ob das Elektroauto weiterhin eine Erfindung bleibt, die im Alltag uns Menschen, Unternehmen und Wirtschaft praktisch nichts verändert.

Uwe & ich versuchen ja immer in unseren Seminaren praktische Beispiele einzubringen, um das Thema Konflikte schmackhafter zu machen. Dazu haben wir bislang im Zusammenhang mit dem Eskalationsmodell von Friedrich Glasl gerne einen Film aus den achtziger Jahren mit dem Namen „der Rosenkrieg“ mit Kathleen Turner  & Michael Douglas in den Hauptrollen erwähnt – Prädikat: Sehr sehenswert, da hier bildhaft und vor allem sehr lebhaft alle Eskalationsstufen unterhaltsam konsumiert werden können. Langsam spielt uns die Zeit nun einen Streich: Unsere Teilnehmer werden immer jünger und wir erleben nun öfter die Situation, dass sie weder die Schauspieler noch den Film kennen.

Aus diesem Dilemma bringt uns nun ein neuer Kinofilm mit Namen „Der Gott des Gemetzels“ von Roman Polanski. Keine Angst, es fließt kein Blut. Im Film geht es darum, dass zwei Elternpaare mit unterschiedlicher beruflicher Herkunft eine Kappellei ihrer beider Söhne (Ergebnis: Ausgeschlagener Schneidezahn bei einem der beiden) ganz erwachsen lösen wollen. Das Ganze beginnt also recht alltäglich-harmlos und freundlich-sachlich und führt aufgrund kleinerer kommunikativer Abwertungen, zahlreicher Vorurteile, Geringschätzung des Anderen, usw. unabänderlich die Treppen hinunter. Das Stück ist mit schönen bissigen bis beißenden Konversationen untermalt – bis ein jeder mindestens einmal in den Ring gestiegen ist und restlos sein Gesicht verliert.

Lust auf eine kleine Kostprobe? Film ab http://www.youtube.com/watch?v=hG9y-lp9k5I

Ach so – Bitte nicht nachahmen…;)

Irgendwie wird eine Serie daraus: Schon vor längerer Zeit hatte ich einen Beitrag Was ist eigentlich ein Team? geschrieben und dort die Organisationsformen Zweierbeziehung, Gruppe, Team, Familie und Organisation unterschieden. Etwas später kam dann noch das Netzwerk dazu. Vor einigen Wochen bin ich auf das Phänomen der Komplizenschaft aufmerksam geworden und möchte damit die Serie dieser Unterscheidungen fortsetzen.

Als regelmäßiger Leser der REVUE (für postheroisches Management) war ich zunächst über den kurzen Beitrag “14 Regeln der Komplizenschaft” von Gesa Ziemer gestolpert und hatte kurz darauf Gelegenheit mit Gesa persönlich darüber zu sprechen. Vermutlich haben wir sogar selbst eine Komplizenschaft gebildet als wir erst gemeinsam Gunter Dueck´s Keynote lauschten und dann zusammen, aber doch nicht offensichtlich, im ICE nach Hamburg zurückfuhren.

Komplizen agieren nie alleine, erscheinen nicht als solche, sondern als Einzelgänger, schließen temporäre statt dauerhafte Beziehungen, finden sich, anstatt zu suchen, agieren in einem Kontext, der nichts davon ahnt, sind Lebens- und Überlebenstaktiker, aktivieren das Kleine im Großen, profitieren von Differenz, vertrauen, weil sie ein Risiko eingehen oder eine Chance wittern – das sind einige der frei entwickelbaren Regeln.

Im Unterschied zu den Organisationsformen Gruppe, Team, Familie, Organisation und Netzwerk ist eine Komplizenschaft ein Anfangsphänomen das möglicherweise später in eine andere Form transformiert. Komplizenschaften entstehen emergent durch die Co-Kreation eines gemeinsamen, für alle Komplizen nützlichen Ziels.

Komplizenschaft vs. Team. Während Projektteams gewöhnlich Aufgaben vorgegeben bekommen oder mit diesen konstituiert werden, handelt die Komplizenschaft die Taten erst noch aus. Während Projektteams künstlich herstellbar sind, das ist wahrscheinlich sogar der Normalfall, lassen sich Komplizenschaften nicht gewollt herbeiführen oder planen. Sie finden sich anstatt sich zu suchen, d.h. die Komplizen bemerken ihre Gemeinsamkeit, also etwas, das sie zusammenhält.

Komplizenschaft steht unter einem besonderen Druck aufzufliegen und der Manifestationsmöglichkeit eines bedeutsamen Risikos (oder einer besonderen Chance). Daher ist komplizitäres Arbeiten meistens eine sehr präzise und vertrauensvolle (Zusammen-)Arbeit.

Komplizenschaft vs. Freundschaft und Familie. Freundschaften werden gewöhnlich ohne zeitliche Beschränkung eingegangen und sind niemals nutzenorientiert.

Komplizenschaft vs. Netzwerk. Ein Netzwerk kann dauerhaft inaktiv sein und ist eine latente Beziehungsstruktur. Eine Komplizenschaft entsteht aus Aktivität.

Eine weitere Besonderheit und gar Voraussetzung von Komplizenschaften scheint die Fähigkeit ihrer Mitglieder zu sein, stets andere Rollen einnehmen zu können, wenn es bspw. die Situation erfordert.

Gesa Ziemer hat Komplizenschaften unter anderem im kriminologischen Umfeld studiert, also bspw. Bankräuber. Mir fehlte da der Zugang, aber ich habe ein anderes Studienumfeld gefunden: Twitter. Seit ich den Begriff Komplizenschaft abgrenzen kann, bemerke ich (mich als Teil von) Komplizenschaften immer öfter im Internetkontext, vor allem in Twitter, in Diskussionsgruppen und zwischen Bloggern. Dort entstehen Kommunikationen über verschiedene Ebenen, Medien, Subverteilerkreise und vor allem unklare Indirektionen (meine Nachrichten erreichen teilweise auch die Follower meiner Follower – oft ohne mein Wissen) hinweg. Die meisten Beobachter können Nachrichten nur als singuläres oder sehr begrenztes Ereignis wahrnehmen. Einige wenige aber können erweiterte Bedeutungszusammenhänge (wer reagiert wie worauf) erkennen, dadurch eine Gemeinsamkeit entdecken und erhalten damit die Möglichkeit, in diesem Moment durch einen Tweet oder Retweet Komplize zu werden. Was wiederum andere wahrnehmen könnten. Eine Anzahl von Personen erkennt also einen gemeinsamen Kommunikationskontext – die Komplizenschaft emergiert.

In Twitter ist es (praktisch) wenig transparent, wer wen wie gut kennt oder wem folgt und ob und an wen sich bestimmte Botschaften richten. Zusätzlich ergeben sich regelmäßig unerwartete Nachbarschaften: es reagieren unerwartete Personen auf Tweets. Für Beobachter ist kaum zu erkennen, ob und in welcher Beziehung die Kommunizierenden vorher standen oder hinterher stehen werden. Hier offenbart sich die Widersprüchlichkeit komplizitärer Handlungen: Intensität vs. Temporalität, Initimität vs. Öffentlichkeit, Vertrauen vs. Mißtrauen/Risiko.

Bernd
(auch: “der um den Stuhl schleicht” – aber das verstehen jetzt nur wenige…)

Kürzlich hatte ich in diesem Blog von meinem Besuch der xmess berichtet. In dem Blogbeitrag hatte ich bereits Ausschnitte aus den Keynotes von Larry Leifer und Gesche Joost eingebunden. Mittlerweile sind die Videoaufzeichnungen der Keynotes online gegangen, die ich für sehenswert halte:

Gunter Dueck spricht über die Notwendigkeit, dass wir alle unsere Intelligenz steigern sollten, wenn wir im globalen Wettbewerb nicht (noch mehr) untergehen wollen:

Larry Leifer hat in seiner Keynote über Aspekte von Design und Design Thinking gesprochen, beispielsweise “Dancing with Ambiguity” und “Never Dance Alone”:

Und Gesche Joost hat über die Widersprüchlichkeit von Design unter dem Anspruch “to change existing situations to preferred ones” gesprochen:

Design hat ja irgendwie etwas Magisches. Wer wünscht sich nicht, er könnte in seinem geschäftlichen Bereich so etwas wie ein iPod oder iPhone erfinden und damit ganz erfolgreich werden?

Design Thinking ist eine Methode, die davon ausgeht, dass jeder von uns über dieses Potential verfügt und das es mit Design Thinking als Rahmen und Vorgehensweise aktiviert werden kann. Also keine Magie, sondern nur der Anwendung einer Reihe von Praktiken und Werkzeugen.

Natürlich ist dies einfacher gesagt als getan und Design Thinking ist kein Patentrezept, um in jedem von uns das Genie eines Steve Jobs entstehen zu lassen. Dennoch spricht Design Thinking einen Aspekt an, der bei erfolgloseren Produkten und Dienstleistungen typischerweise vernachlässigt ist, nämlich die emotionale Beziehung der betroffenen Anwender zu diesen Produkten oder Dienstleistungen.

Innovation im Schnittpunkt zwischen Technik, Geschäft und Mensch

Die Magie von Design entsteht nicht dadurch, dass wir auf die geschäftlichen Aspekte achten, auf die Funktionalität oder auf die Ästhetik eines Produktes, sondern dadurch, dass wir alle dieses Aspekte in Überdeckung bringen müssen und uns dabei in Erinnerung rufen, menschliche Wesen mit Gefühlen zu sein und dass wir zu Gegenständen und Personen, mit denen wir täglich immer wieder zu tun haben, eine emotionale Beziehung aufbauen. Die Frage ist also: wie fühlt sich die tägliche Benutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung für uns an? Welche Emotionen weckt das in uns?

Design Thinking hilft uns, die Aufmerksamkeit auf andere Aspekte zu verlagern. Im Kontext jeder neuen Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung finden wir eine Vielzahl von Rahmenbedingungen, Einschränkungen und Möglichkeiten vor. Beispielsweise, wie viel Zeit und Geld wir zur Verfügung haben, über welche Fähigkeiten unsere Organisation und die an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter verfügen, usw. Deswegen ist die Herangehensweise des traditionellen Geschäftsdenkens, genau diese Begrenzung näher zu untersuchen und auf diese eine besondere Aufmerksamkeit zu richten. Es werden Marktanalysen erstellt, um die sozialen, technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sonstigen Rahmenbedingungen kennenzulernen. Der Wettbewerb wird analysiert und dann werden diese ganzen Informationen berücksichtigt bei der Erstellung von Prognosen, Geschäftsplänen und Strategien. Eine klassische Frage aus diesem Kontext lautet z. B.: wie ist der Return und Investment?

Mit begrenzendem Denken starten?

Design Thinking hat einen anderen Umgang mit diesen Rahmenbedingungen und Begrenzungen. Wir starten hier mit der Annahme: Was wäre eigentlich, wenn alles möglich wäre? Wie sollte das Produkt oder die Dienstleistung beschaffen sein, wenn wir diese Grenzen nicht hätten? Natürlich lassen sich diese Begrenzungen nicht ignorieren, auch nicht im Design Thinking. Der entscheidende Unterschied liegt aber darin, womit wir anfangen. Auf welche Aspekte richten wir zuerst unsere Aufmerksamkeit? Gucken wir erst auf die Grenzen, um herauszufinden, was innerhalb dieser Grenzen möglich ist? Oder betrachten wir erst, was möglich sein sollte und dann erst auf die Begrenzungen und Rahmenbedingungen – damit diese unsere Kreativität anstacheln, wie wir trotz oder gerade mit diesen Begrenzungen das Neue kreieren können? So ganz im Sinne: „Jede Krise ist auch eine Chance“ oder „In jedem Problem liegt auch eine Möglichkeit“.

Eine weitere Besonderheit im Design Thinking ist die iterative Arbeitsweise. Das heißt, es ist gar nicht notwendig, alle Problemfacetten vorzeitig aufzulösen, sondern es reicht aus, sich schrittweise den noch verbleibenden oder gar noch neu entstehenden Problemen und Rahmenbedingungen zu stellen, um diese dann zu lösen, wenn sie wirklich auftreten und vor uns liegen. Die wenigsten innovativen Geschäftsmodelle wurden komplett vorab gestaltet. In der Regel haben sie sich schrittweise entwickelt.

Zum Geschäftsmodell von IKEA gehörte beispielsweise von Anfang an, dass die Kunden die Möbel selber aufbauen müssen. Das Selbstbedienungslager ist jedoch erst später als Reaktion auf das Problem entstanden, dass Kunden sehr lange warten mussten weil nicht genug Mitarbeiter verfügbar waren, um sie zeitnah zu bedienen.

Zusammenfassung

Die Kraft des Design Thinking ergibt sich also zum einen daraus, nicht allein auf die funktionalen, ästhetischen oder wirtschaftlichen Aspekte eines Produktes oder einer Dienstleistung zu achten, sondern in besonderer Weise auch auf die Gefühle, die es in Benutzern auslöst und auf die Beziehungen, die die Benutzer oder Anwender zu den Produkten oder Dienstleistungen aufbauen.

Des weiteren bezieht Design Thinking seine Kraft daraus, nicht mit den Rahmenbedingungen, Begrenzungen und naheliegenden Möglichkeiten zu beginnen, sondern diese erst zu einem späteren Zeitpunkt und dann auch noch als Anstachelung zu einem kreativen Umgang mit ihnen aufzufassen.

Und zu guter Letzt ist Design Thinking so wirksam, weil es nicht versucht, alle Probleme vorab zu analysieren und zu klären, sondern nur schrittweise das jeweils dringlichste Problem kreativ zu lösen.

Bernd Oestereich