Wir haben unsere Webseite komplett neu gestaltet. In dem Zuge haben wir unseren beiden Blogs – der Teamblog und der Unternehmensblog – zu einem Blog zusammengeführt. Alle alten Beiträge haben wir in den neuen Blog übernommen.
Die Adresse des neuen Blogs lautet:
http://www.oose.de/nuetzliches/fachliches/blog
Der Hundertjährige, der aus dem Fenster stieg und verschwandHier ein neuer Beitrag der Leseparade, an der ich seit einiger Zeit teilnehme. Wir sind eine Gruppe aus dem Umfeld des Hamburger Betahauses und sammeln in unserem Kreis jede Woche Leseempfehlungen, die dann reihum jeweils einer von uns gesammelt bloggt. Das heißt, jede Woche stehen die Leseempfehlungen auf einem anderen Blog. Heute bin ich mal wieder dran. Was genau eine Leseparade ist und die Liste der vergangenen Paraden findet sich bei Die Geburt der Leseparade.
Harry Truman prustete los und fragte, ob Mr. Allan vorhabe, den Vizepräsidenten unter den Tisch zu trinken. Allan antwortete, er habe in den letzten Jahren gelernt, dass die Mexikaner sich auf die Herstellung eines Schnapses verstünden, der fast genauso reinhaue wie der schwedische Klare. Aber der Vizepräsident dürfe selbstverständlich auch gerne Milch trinken, wenn ihm das passender vorkomme.
Heute mal was Anderes – ich wage, Belletristik zum Lesestück der Woche zu machen. Nachdem mich dieses Buch auf den ersten Blick überhaupt nicht ansprach, bin ich zum Glück dennoch der Empfehlung einer vertrauenswürdigen Quelle gefolgt. Jonas Jonasson hat einen Roadmovie in Buchform kreiert, der vor Wortwitz und Absurdität nur so strotzt. Der Inhalt lässt sich kaum zusammenfassen. Einfach lesen. Schmökerlektüre.
Gelesen von Frauke Peter
(Abbildung: http://www.jonasjonasson.com/the-book)
Ihr seid der für das System äußerst bequeme und ziemlich dekadente historische Sonderfall einer jungen Generation, die den Alten lieber in den Arsch kriecht, als zu revoltieren. Ihr habt euch angepasst. Statt Konfrontation, Konflikt, Dynamik, und damit Entwicklung zu bringen, verhaltet ihr euch passiv und abwartend. Ihr bringt nichts in Gang. Ihr denkt nicht quer. Ihr seid keine Punks und nicht einmal Hippies. Ihr seid Schafe. Ihr seht alle gleich aus, habt den gleichen Lebenslauf und bewerbt euch um die gleichen Jobs. Die Personalchefs müssen dann nur noch herausfinden, wer von euch am lautesten blökt …
Der Unternehmer Gerald Hörhan reflektiert in seinem Buch “Gegengift” die aktuellen Finanzkrisen und beschimpft die dadurch gearschte junge Generation. Der Autor gefällt sich darin, sich als Business-Punk darzustellen und mit Statussymbolen zu protzen [sic!]. Entsprechend kontrovers und sarrazin ist die Rezeption seiner Aussagen. Inhaltlich finde ich seine Ansichten nicht nur unterhaltsam, sondern im positiven Sinne bedenkenswert – wenn ich mal wohlwollend davon absehe, das er sich recht einseitig nur an wirtschaftlichen Fragen ausrichtet. Letztendlich wird er aber konkret in seinen Empfehlungen und liefert brauchbare Hinweise “wie ihr euch wehrt”.
Gelesen von Bernd Oestereich
Aber ich denke mal 10 Jahre zurück. Nur weil da ne neue Frauenzeitschrift aufgelegt wurde, haben auch nicht gleich alle ihre Mediastrategie geändert. Geschweige denn ihre PR-Konzepte.
Christian Henne (@Christian_Henne) stellt in seinem Blog die Frage, ob es nicht mal an der Zeit sei, ein wenig Dampf vom Social Media-Kessel zu lassen. Er eröffnet den Artikel fast mit einer Entschuldigung, es werde nicht den Tipp geben, welche neue Plattform man sofort unbedingt keinesfalls verpassen darf, weil sonst gar nichts mehr geht. Richtig, und die vermeintlichen Wahnsinnserfolge von Pinterest gilt es auch mal zu hinterfragen…
Ergo? Social Media sind vertane Zeit und Geld? Nein! Aber man muss sich genau überlegen, was man wo mit welchen Zielen und welcher Strategie unternimmt. Ein Vergleich verschiedener Plattformen mit unterschiedlichen Investments ist sehr plausibel.
Gelesen von Bernd Lohmeyer
There are now whole industries and entire branches of medicine devoted to handling workplace stress, but the bottom line is that people who have enough time to eat, sleep, play a little, exercise, and maintain their relationships don’t have much need of their help. The original short-work movement in 19th-century Britain demanded “eight for work, eight for sleep, and eight for what we will.” It’s still a formula that works.
Diesen ausführlichen Artikel kann man wirklich als einen Augenöffner bezeichnen. Ich beschäftige mich schon seit sechs Jahren mit dem Thema Recruiting und dem Arbeitsplatz der Zukunft und seit zwei Jahren habe ich mir meinen eigenen Traumarbeitsplatz, ja meine Berufung geschaffen. Ich bin schlicht gesagt nicht mehr in der Lage täglich einen Arbeitsplatz aufzusuchen, wo von mir verlangt würde über meine Gewohnheiten hinaus Zeit abzusitzen. Ich arbeite wenn es sein muss auch weit über 40 Stunden die Woche aber ich kann es mir leisten, denn ich nehme mir nach intensiven Phasen immer soviel Freiraum wie ich brauche um den Akku auf 100% zu bringen. Ich wünsche jedem einzelnen Leser ebenfalls diese Freiheit, Arbeit darf nicht krank machen!
Gelesen von Jörn Hendrik Ast
Auf dem Weg in die NetzwerkgesellschaftIrgendwie verändert sich unsere Gesellschaft gerade gewaltig, wir alle spüren es, wir kommunizieren zunehmend anders, die Zeit vergeht schneller, die Welt wird unübersichtlicher und das Internet scheint der Auslöser für diese ganzen Veränderungen zu sein.
Meine These hierzu: Dieser tiefgreifende gesellschaftliche Transformationsprozess ist der Weg von der Massen- zur Netzwerkgesellschaft. Neue Informationstechnologien haben uns diesen Weg eröffnet (vgl. Bitte kommen Sie, ich möchte mit Ihnen sprechen). Im folgenden Beitrag möchte ich den Fragen nachgehen:
Der Beitrag ist ausnahmsweise mal etwas länger geworden. Eine 10-teilige Serie daraus zu machen, hätte die verzögerten Teile aber doch nur veralten lassen. Also:
Jan van Dijk, Professor für Soziologie und Kommunikationswissenschaft an der Universität Twente, definiert in seinem Buch „The Network Society“ sehr vage: Ein Netzwerk ist ein relativ offenes System, das mindestens drei relativ geschlossene Systeme miteinander verbindet (S. 30).
Meine eigene Definition von Netzwerk aus einem älteren Blogbeitrag möchte ich nunmehr wie folgt neu fassen:
Ein Netzwerk ist eine Form von Organisation (=soziales System), deren Mitglieder nur lose miteinander verbunden sind und in der sich Teile ihrer Mitglieder immer wieder temporär und in variierenden Zusammensetzungen zu bestimmten gemeinsamen Handlungen zusammenfinden. Das kann einfach nur die Diskussion zu einem bestimmten Sachverhalt sein, ebenso aber auch ein formal konstituiertes Projekt. Sie treten damit wiederkehrend aus latenten (schlafenden) in aktive Beziehungen zueinander ein, mit denen sie wiederum ihre Beziehungen auffrischen, vertiefen und auch neue Netzwerkmitglieder kennen lernen.
Jedes einzelne Mitglied kennt mindestens einige andere Mitglieder (Kontakte 1. Grades), viele andere Mitglieder aber eben auch nicht bzw. nur indirekt (Kontakte 2. und höheren Grades). Die Beziehungs- und Bindungsstärke zwischen Mitgliedern nimmt im Laufe der Zeit immer mehr ab, wenn sie sie nicht durch gemeinsamen Handlungen auffrischen. Insofern ist die Unterscheidung nach Kontakten 1. bis n. Grades von eher geringer Bedeutung, da “sich kennen” relativ ist und sehr unterschiedlicher Qualität sein kann.
Diese gemeinsamen Handlungen oder Projekte haben folgende Eigenschaften:
Es sind also Orte und Zeiten, “an denen etwas los ist”, weswegen ich diese ganz allgemein als (emergente) Aktivitätspunkte oder Hotspots bezeichnen möchte.
Da in Projekten meistens bestimmte unterschiedliche Fähigkeiten benötigt werden und diese nicht immer vollständig aus dem Netzwerk rekrutiert werden können (weil sie dort nicht vorhanden sind oder gerade keine Zeit haben), erweitern sich Netzwerke regelmäßig. Ein Netzwerkmitglied bringt ein neues Mitglied ein, dass er aus anderen Kontexten (Netzwerken) kennt. Ein Mitglied, das viele Kontakte außerhalb eines Netzwerkes hat, ist für dieses Netzwerk deswegen in der Regel wertvoller, als solche, die nur innerhalb des aktuelles Netzwerkes Kontakte haben. Wobei sich der Wert des einbringenden Mitgliedes natürlich mit jedem eingebrachten Neumitglied reduziert. Umgekehrt lernen andere Netzwerkmitglieder das neue Mitglied kennen, was ihren Kontaktpotentialwert in anderen Netzwerkes steigen lässt. Letztendlich profitieren also alle davon. Deutlich wird damit aber auch, dass die Grenzen eines Netzwerkes und seine Zugehörigkeiten nicht nur vage sind, sondern auch noch sehr dynamisch bzw. instabil.
Zwischen den einzelnen Mitgliedern eines Netzwerks gibt es in der Regel kaum formale oder vertragliche Beziehungen. Allenfalls bestimmte Hotspots transformieren und konstituieren sich ggf. bspw. als Projekte, BGB-Gesellschaften o. Ä. Von der Struktur her ist ein Netzwerk keine Hierarchie, sondern eher eine Heterarchie, d.h. Über- und Unterordnungsverhältnisse werden durch dezentrale Selbststeuerungsmechanismen ersetzt. Die Mitglieder bleiben weitgehend autonom.
Ein Netzwerk, das keine neuen Hotpots mehr hervorbringt, schläft ein und hört auf zu existieren. Das entspricht der systemtheoretischen Sicht von Niklas Luhmann, mit der sich ein Netzwerk auch als eine Folge von anschließenden Kommunikationen definieren läßt, auch wenn ich ansonsten vereinfachend von Mitgliedschaften spreche.
Mitglieder eines Netzwerkes können Individuen oder Organisationen sein. Netzwerke können wiederum Netzwerke bilden. Netzwerke existieren innerhalb von Gesellschaften. Wenn die Organisationsform des Netzwerkes bestimmend für den Charakter einer Gesellschaft ist, können wir von einer Netzwerkgesellschaft sprechen. Auf der aller oberster Ebene steht dann also das globale Netzwerk, die vernetzte Zivilisation. Netzwerke sind nicht neu, ihre Bedeutung wird aber für den Charakter unserer Gesellschaften bedeutsamer, deswegen finde ich es sinnvoll, “vom Weg in die Netzwerkgesellschaft” zu sprechen.
Eine weitere Möglichkeit zu ergründen, was ein Netzwerk oder was die Netzwerkgesellschaft ist, entsteht aus der Abgrenzung und Unterscheidung von ähnlichen, gegensätzlichen oder anderen Konzepten. Die Aspekte, die es hierbei lohnt zu betrachten, sind
In der Massengesellschaft stehen die Massenmedien über der Gesellschaft. Massenmedien, bspw. große Boulevardzeitungen, haben Macht über den Einzelnen und produzieren Beiträge, die wir lesen, hören und sehen können. Von Massenmedien die über der Gesellschaft stehen, erwartet die Gesellschaft Unabhängigkeit, Objektivität, Trennung von Meinung und Nachricht u.Ä. – etwas, dass in unserer Gesellschaft immer noch vom Journalismus gefordert wird und auch mal zu dessen Selbstverständnis gehörte. Die Massengesellschaft unterstellt dabei, dass es eine einzelne Realität und so etwas wie Objektivität gibt, d.h. unabhängig vom einzelnen Subjekt eine Wahrheit zu einem bestimmten Gegenstand oder Sachverhalt besteht.
In der Netzwerkgesellschaft hingegen sind die Medien eingebettet und dort werden Qualitätsminderungen, Subjektivität und Abhängigkeiten prinzipiell akzeptiert, solange der Geltungskontext einschätzbar ist und eine prinzipielle Transparenz und Toleranz gegenüber anderen Wirklichkeitskonstruktionen erwartet werden darf. In der Netzwerkgesellschaft gibt es viele lokale Realitäten und Objektivitäten. Nicht eine einzelne Wahrheit und Realität wird angenommen, sondern viele unterschiedliche in den vielen unterschiedlichen globalen Dörfern (vgl. Marshall McLuhan). Die Netzwerkgesellschaft ist eine konstruktivistische Gesellschaft.
Ein Netzwerk grenzt sich gegenüber einem Markt dadurch ab, dass Anbieter und Produzenten sowohl in Kooperations- als auch in Konkurrenzsituationen stehen. Die Marktmechanismen werden durch die Gleichzeitigkeit von Kooperations- und Konkurrenzbeziehungen verändert und erweitert – inklusive des Verhältnisses von Angebot und Nachfrage. Die Grenzen von Produzent und Konsument verschwimmen. So kennen wir, seit Alvin Tofflers 1980 “Die Dritte Welle” veröffentlichte, den Begriff Prosumer und auch die Dimensionen lokal-global werden aufgelöst und führen uns zu dem neuen Begriff „glocal“. Netzwerke besitzen Eigenschaften von traditionellen Märkten, als auch von traditionellen hierarchischen Organisationen, unterscheiden sich andererseits aber auch von diesen.
Im hierarchischen System kennt und steuert ein Zentrum über vertraglich geregelte Machtbeziehungen alle peripheren oder vertikalen Einheiten, die sich horizontal untereinander oft wenig kennen und die horizontal keine oder nur bedingt vertraglich geregelte Macht übereinander besitzen. Vertragliche Beziehungen in diesem Zusammenhang sind z. B. Arbeitsverträge, Werkverträge, Dienstleistungsverträge, Vereinbarungen in Matrixorganisationen. Neben den vertraglich geregelten existieren informelle, aber deswegen nicht weniger wirksame, Macht- und Beziehungsstrukturen. In Netzwerken sind alle Beziehungen vorwiegend informeller Art.
In einer Unternehmensorganisation gehören deren Mitglieder, also die Mitarbeiter, standardmäßig eindeutig und vertraglich gesichert dazu. Ihr Risiko besteht darin, ausgeschlossen und bspw. gekündigt oder gemobbt zu werden. Es bedarf hier also besonderer Handlungen und Kommunikationen, um ausgeschlossen zu werden.
In einem Netzwerk hingegen gehört kein Mitglied standardmäßig sicher dazu. Jedes Mitglied hat stets das Risiko, keinen Anschluss-Hotspot mehr zu finden. Es bedarf hier stets besonderer Anstrengung, zugehörig zu werden oder zu bleiben.
Aus Sicht der Zugehörigkeitsveränderung unterliegen Unternehmens- und Netzwerkorganisationen komplementären Werten und Prinzipien. Mitglieder eines Netzwerkes nutzen daher üblicherweise alle kommunikativen Möglichkeiten und alle Medien, um nichts zu verpassen, möglichst dazu zu gehören bzw. ihre schwindsüchtige Zugehörigkeit regelmäßig zu aktualisieren. Klassische Unternehmensangehörige haben weitaus weniger Gründe zum Networking als echte Freiberufler.
Im Zusammenhang mit Netzwerken müssen wir zwei verschiedene Arten von Kommunikation unterscheiden:
In der Netzwerkgesellschaft werden vermittelte und unvermittelte Kommunikationen stärker kombiniert. Die vermittelten Kommunikationen kommen dabei zu den unvermittelten hinzu. Es scheint nicht so zu sein, dass die vermittelte Kommunikation die unvermittelte einfach ersetzen würde. Kommunikation von Angesicht zu Angesicht bleibt die wichtigste Art der Kommunikation, auch in der Netzwerkgesellschaft. Jedes Kommunikationsmedium erzeugt seine eigene Geschwindigkeit. Die elektronisch vermittelte Kommunikation beschleunigt die Kommunikation und damit das gesamte Leben maßgeblich.
Die Bindungsstärke der Individuen innerhalb eines Netzwerkes ist in den meisten Fällen geringer als in traditionellen Familien, Nachbarschaften, Communities und Organisationen der Massengesellschaft. In der Massengesellschaft sind die Individuen in einer eher überschaubaren Anzahl von Gruppen Mitglied, bspw. Familie, Kollegen/Firma, Wohnnachbarschaft und Verein. Die Konstitution und Aktivierung dieser Gruppen ist meistens erkennbar an bestimmte Orte oder Zeiten gebunden. Traditionelle Organisationen betreiben viele Prozesse und Rituale, um die Bindungsstärke zwischen ihren Mitgliedern regelmäßig zu erneuern und zu vertiefen, bspw. Weihnachtsfeiern, Kantinen, Geburtstagskucheneinladungen, Strategie- und Abteilungsworkshops, Retrospektiven, interne Fortbildungen etc.
Individuen der Netzwerkgesellschaft sind in der Regel in mehr Gruppen und Netzwerken Mitglied als die der Massengesellschaft, aber eben auch unverbindlicher und lockerer. Mitglieder in einem Netzwerk erfahren und wissen andere Aspekte voneinander als Mitglieder in konventionellen Organisationen. In beiden Fällen teilen sie gemeinsame Ideen, Ziele, Werte, Ideologien oder Überzeugungen und vertrauen sich zumindest minimal gegenseitig. Die Mitglieder eines Netzwerkes sind auf Grund ihrer größeren Unabhängigkeit im Latenzmodus innerhalb eines Hotspots stärker voneinander abhängig, vor allem von der Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Netzwerkpartner. Die sozialen Einheiten der Netzwerkgesellschaft sind fragmentiert und verstreut und vielfältig vernetzt.
Andererseits entstehen derzeit in und mit dem Internet massenhaft geografisch lokale und bspw. Stadtteil spezifische Plattformen (bspw. niriu.com) und immer mehr inhaltlich spezialisierte und insgesamt vielfältige Netzwerkplattformen. Auch die DIY- und die Coworking-Bewegungen deuten auf den Bedarf nach zwar flexiblen und spezialisierten aber dennoch ebenso persönlicheren Beziehungen an. Viele neue dritte Orte (ein Begriff den der Soziologe Ray Oldenburg in den 1980er Jahren kreierte) mit spezifischen Eigenschaften entstehen.
Vor der Erfindung des Buchdrucks wurde Wissen vermutlich vor allem in Form von erzählten Geschichten weiter getragen. Mit dem Buchdruck entstand ein hierarchisches und einseitig gerichtetes Massenkommunikationsmedium. Wenige Verlage und Autoren bestimmen die Inhalte. Wissen ist hier eine individuelle Ressource. Der freie Zugang zu Büchern stellte einen besonderen Wert dar. In den Anfangstagen des Internets war dieses zunächst nur eine Verlängerung dieser bestehenden gesellschaftlichen Kommunikationsprinzipien.
Heute, also rund 20 Jahre nach Erfindung des WWW und 50 Jahre nach entsprechenden Prognosen von Marshall McLuhan hat unsere Gesellschaft bereits so viele disruptive Innovationen zur Nutzung dieser neuen Technologie adaptiert (vereinfacht Web 2.0 ff. genannt), dass wir alle immer mehr erkennen, dass die gerade ablaufende Transformation in ihrer zivilisatorischen Bedeutung mit der Erfindung des Buchdruckes oder des Alphabets verglichen werden muss.
Die Kreation und Weitergabe von Wissen war in der Massengesellschaft eine hierarchische und individuelle Angelegenheit. In der Netzwerkgesellschaft ist die Kreation von Wissen zunehmend eine soziale Angelegenheit, die bspw. von Communities of Practice oder Communities of Learning ausgeübt wird. Mit dem Internet ist der Zugang zu Wissen einfach, billig und radikal selbstverständlich geworden. Die Herausforderungen und Aufmerksamkeitsfoki hierzu liegen jetzt ganz woanders: Erwerb, Kreation und Anwendung von Wissen erfordert die Kooperation aller Beteiligten. Können wird im Verhältnis zu Wissen relevanter. Das Wissen ist immer weniger eine individuelle als vielmehr eine kollektive Ressource einer Organisation. Angestellte, die wie früher ihre Wissens- und damit vermeintliche Machtpositionen durch Verweigerung von Kollaboration zu ihrem einseitigen Vorteil sichern möchten, scheitern jetzt. Personal- und Entwicklungsabteilungen, die in diesem Denken verhaftet bleiben, schaden ihrem Unternehmen. Karrieremodelle, Personalentwicklung usw. verändern sich dadurch. Wissen ist kein individueller Machtfaktor mehr, sondern limitiert durch die Kollaborationsfähigkeit in Organisationen.
Netzwerke stützen sich oft auf eine oder mehrere technische Plattformen wie Facebook oder Google zur vermittelten Kommunikation (so genannte “soziale Netzwerke”). Auf diesen Plattformen folgt die Vermittlung der Kommunikation implementierten Regeln. Sie ist programmiert und enthält Beschränkungen, z. B. Zugangsbeschränkungen (vgl. The Network Society, S. 40). Die Codierung dieser Regeln ist eine Form der Machtausübung. Aus der Sicht von Netzwerken liegt diese Macht auf der Metaebene (Macht 2. Ordnung). Die Netzwerkgesellschaft unterliegt zunehmend diesen Regelmächten, also den Betreibern von Netzwerkplattformen im Internet. Diese reglementieren den Zugang, zensieren regelmäßig die Inhalte der Kommunikation und sind damit die neuen (Meta-)Herrscher und Diktatoren in unserer Gesellschaft. Aktuelle praktische Beispiele sind Peter Glasers Schwanzhund, Facebook zenziert Emma oder die etwas ältere Klarnamendiskussion bei Google+.
Durch die Vielzahl ihrer (freiwilligen) Mitglieder bzw. Netzwerke bekommen Plattformbetreiber enorme Masse und Gravitation und werden vielleicht sogar zu schwarzen Löchern. Damit beeinflussen und verzerren sie massiv die Kommunikationen, Beziehungen und Handlungen in den Netzwerken. Zensur, Verzerrung und Indoktrination erinnern einerseits an Phänomene der Massengesellschaft, Mechanismen wie die Filter Bubble (Eli Pariser) zeigen aber auch ganz neue Machtqualitäten.
Als Gegenbewegung zu den neuen Regelmächten formieren sich immer stärker analoge und lokale Netzwerke und neue dritte Plätze. Zudem hacken die Mitglieder der diktatorischen Plattformen eben diese aber auch gleichzeitig durch emergente und retribalisierende Kommunikationscodes, immer spezialisierterer Sprachkonventionen und -entwicklungen (oh hai) oder Komplizenschaften. Selbst die chinesische KP kommt dagegen immer weniger an.
Die sterbenden Mächte der Massengesellschaft, bspw. die Rechteverwerter der Musik- und Literaturindustrie, versuchen krampfhaft, ihre Macht zu erhalten. Aus Sicht der Plattformen und Netzwerke versuchen sie von der Seite her einzusteigen und zu stören.
Die Netzwerkgesellschaft tendiert zu größerer Ungleichheit. Es ist ein Mythos zu glauben, Netzwerke seien flacher, demokratischer, offener, freier, zugänglicher, immer physisch ungebunden oder weniger sozial kohärent als andere Organisations- und Kommunikationsformen. Netzwerke sind gleichzeitig offen und geschlossen. Sie bieten freien Austausch und Zugang zu gegenseitigem Wissen, aber ebenso die Gefahr unfreiwilligen Wissens- und Beziehungs- und Technologietransfers. Alleinstellungs- und Differenzierungsmerkmale können verloren gehen.
Netzwerke leben von komplementären Fähigkeiten, Diversität, Inter- und Mulitdisziplinarität ihrer Mitglieder. Das Geheimnis erfolgreicher Netzarbeit ist die intelligente Kombination von Offenheit und Geschlossenheit, Skalenreduktion und Skalenerweiterung, Dezentralisierung und Zentralisierung (vgl. The Network Society, S. 49).
Netzwerke realisieren eine höhere Komplexität bzw. stellen eine höhere Komplexität bereit. Organisationsformen der Massengesellschaft können dies weniger gut leisten und geraten daher immer mehr in die Überforderung (oder Havarie, wie Gerhard Wohland sagen würde). Organisationale Überforderung ist ein heuristischer Indikator für unzureichende Komplexitätsfähigkeit – sie leiden und scheitern an Differenz zwischen interner und externer Komplexität.
In Netzwerken treten neue Formen von Identitäten in Erscheinung. Das digitale Ich ist eine eigenständige Figur mit einem eigenen Bezugsrahmen. Individuen können mit verschiedenen und gestalteten Identitäten auftreten und sich bewegen. Diese Identitäten hinterlassen Datenspuren, die wiederum für die Betreiber im Internet die Waren sind, also die Objekte, die gehandelt werden. Daten sind Waren, Daten sind Zahlungsmittel. Datenhygiene, algorithmische Verfolgung, Verselbständigung, Eigendynamik sind Themen im Zusammenhang mit diesen Identitäten. Das Internet als hochgradig verteilte, heterogene und volatile Software ist das neue gesellschaftliche Betriebssystem, so Gunter Dueck, und eine eigene soziale Umgebung, eine eigene Lebenswelt, vielleicht eine eigene Volkswirtschaft (vgl. Wikinomics von Tapscott/Williams), vielleicht sogar ein Wesen.
Marshall McLuhan habe ich so verstanden, dass er eine zivilisatorische Rückentwicklung fürchtete und auch viele meiner Freunde und Bekannte aller Altersstufen sind durch die neuen Kommunikationsformen verunsichert. Ich selbst glaube an keinen Rückfall oder Rückschritt. Alles, was vorher da war, bleibt. Das Neue baut darauf auf, entwickelt es weiter und relativiert das Alte damit. Ich denke da eher an den holistischen Organismus (Türkis) in Spiral Dynamics, einem Erklärungsmodell für gesellschaftlichen und zivilisatorischen Wandel (vgl. Blogbeitrag ein anderes Modell und it-camp vom 24.9.2010).
Wenn das Internet uns hilft, Teil eines neuen Wesens zu werden, Teil eines Kollektivs, dann in völlig anderer Form als die kollektiven Gleichschaltungen in der Massengesellschaft, bspw. im Dritten Reich oder im Kommunismus und auch anders als bei den totalitären Borg (die als hierarchisches Element noch eine Königin an der Spitze haben). Für mich fühlt sich die aufkeimende Netzwerkgesellschaft gerade wegen der Ausbildung einer kollektiven Intelligenz und eines kollektiven Bewußtseins nicht so an, als würde dies mit der Aufgabe oder den Verzicht des Individuellen verbunden sein – und das lässt mich staunen! Wachsen wir über uns hinaus?
Weltpremiere bei oose: Erster CSE-C Kurs gestartetDas Systems Engineering als interdisziplinärer Ansatz zur Entwicklung komplexer Systeme gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die steigende Anzahl an Entwicklungsprojekten von komplexen und sehr unterschiedlichen, technischen Systemen bei zugleich immer kürzer werdenden Time-to-Market-Zeiten stellt Organisationen, insbesondere im Zeitalter der Globalisierung, vor immer größere Herausforderungen. Der Systems Engineer als eine zentrale Projektrolle, der das ganzheitliche Systemdenken beherrscht und für das System quasi “von der Wiege bis zur Bahre” verantwortlich ist, wird daher in der Industrie immer stärker nachgefragt.
Die drei Stufen des Zertifizierungsprogramms
Der Level C “Systems Engineering verstehen” ist die erste Stufe des dreistufigen Zertifizierungsprogramms indem es darum geht, Systems Engineering in der Theorie zu erlernen und anhand von Fallstudien zu verstehen. Für den Level C müssen die Teilnehmer insgesamt 12 Schulungstage besuchen, diese sind aufgeteilt auf vier dreitägige Blöcke. Der 13. Tag ist der Prüfungstag, an dem die Teilnehmer nach bestandener Prüfung ein Personenzertifikat durch den TÜV Rheinland ausgehändigt bekommen.
Grundlage des Kurses ist die deutsche Übersetzung des INCOSE Systems Engineering Handbuchs, die Norm ISO/IEC 15288 “Systementwicklung – Der Systemlebenszyklus und seine Prozesse” sowie weitere, relevante Normen und Standards. Anhand eines durchgängigen Fallbeispiels, bei dem es um ein Start-Up-Unternehmen geht welches eine innovative Waschmaschine auf den Markt bringen möchte, können die Teilnehmer das Erlernte in Form von Übungen gleich praktisch ausprobieren. Da auch die soziale Kompetenz für einen Systems Engineer von hoher Bedeutung ist, ist eines der Module dem Thema Soft-Skills gewidmet.
Alle Teilnehmer haben zum Abschluß des ersten Blocks ein durchweg positives Feedback abgegeben. Selbst bei den eher trockenen Themen, wie den übergreifenden Schnittstellen, ist es den Trainern Axel Scheithauer und Dr. David Endler, freiberuflicher Systems Engineering Consultant und Partner von oose, gelungen, diese in äußerst interessanter Art und Weise zu vermitteln und durch Übungen aufzulockern. Das Finale des ersten Blocks hat heute unser Trainer Uwe Vigenschow bestritten, indem er uns auf eine sehr unterhaltsame wie auch interessante Reise durch die Grundlagen der Kommunikation, wertschätzender Feedbacks und den Code of Ethics mitgenommen hat.
In ca. einem Monat geht es dann mit dem nächsten Block und den Themen Projektmanagement und Anforderungsmanagement weiter.
Der Productowner ist tot, lang lebe das Productowner-Team
Wenn es um den Productowner geht, lautet das Mantra der Agilisten ja immer: Es kann nur einen geben. (Roman Pichler schrieb gerade seinen Blog-Eintrag ‘Das Highlander-Prinzip‘).
Also: Die Rolle Product-Owner ist nur von einer realen Person besetzt und damit haben wir einen oder eine “single wringable neck” – einen Menschen, den wir in die Verantwortung nehmen.
Ich sage jetzt mal: Schluss mit dieser veralteten Sichtweise. Nicht, weil diese eine Person unglaublich schwer zu finden ist (das ist sie). Sondern weil es Denken auf Basis alter Prinzipien ist, weil es auf Angst basiert und demnach auf dem Wunsch sich abzusichern.
Welche Argumente für das Highlander-Prinzip (nur eine reale Person als Productowner) werden genannt?
Insofern ist klassisches Projektmanagement in sich gesund und schlüssig: Da gibt es für alles genau einen Verantwortlichen. Scrum hingegen ist ja wunderbar schizophren. Nicht weit vom Productowner entfernt sitzen ja Menschen für die all die guten Gründe, die für genau einen Productowner sprechen, nicht gelten sollen: das Entwicklungsteam.
Das Entwicklungsteam verantwortet gemeinsam den Weg von der Sprint-Planung bis zum Lieferung des Inkrements, es verantwortet gemeinsam die Schätzungen, das Design, das Ausräumen von Hindernissen und die Enttäuschung am Sprint-Ende, wenn Erwartungen nicht erfüllt wurden.
Hier wird also das agile Prinzip umgesetzt, dass die besten Lösungen aus selbstorganisierten Teams heraus entstehen.
Wenn es hier geht und so sein soll, wieso nicht auch ein Productowner-Team, das gemeinsam ein Backlog pflegt, priorisiert und sein Vorgehen in der Organisation verantwortet?
Noch ein Nebengedanke und eine Warnung:
Die Warnung: Ein Productowner-Team ist ein Muster für eine reife Organisation. Auf dem Weg dorthin kann die Einführung eines Product-Owners nach dem Highlander-Prinzip sicherlich sinnvoll sein.
Der Nebengedanke: Dies scheint mir gerade die einzige Stelle zu sein, wo Scrum selbst sich noch weiterentwickeln kann. Scrum ist so klar definiert und reduziert, dass die Entwicklung im Grunde abgeschlossen ist – mit negativer Konnotation ausgedrückt: es ist tot. Innovation im Produkt-, Projekt-, Changemanagement und in neuen Formen der Zusammenarbeit findet gerade woanders statt.
Also: Nachdem sie nun die Projektleiter abgeschafft haben, Abteilungsgrenzen zwischen Designer, Entwicklern, Testern aufgesprengt haben, machen Sie den nächsten Schritt und schaffen sie das Highlander-Prinzip ab. Der Film ist schließlich auch 25 Jahre alt.
Nachbetrachtungen zum AbendvortragWo sind denn im Scrum all die alten Rollen hin? Der Abteilungsleiter? Der Teamleiter? Das Team? Und nicht zuletzt der Projektleiter?
Fragen über Fragen trieben am Mittwochabend wieder zahlreiche Besucher zu dem Abendvortrag von Alexandra Augstin und Björn Schneider mit dem Thema “Scrum in der Organisation – Wo sind all die Rollen hin?” allen Fußballländerspielen zum Trotz (enttäuschend, kann ich da im Nachhinein nur anmerken) in unsere Räumlichkeiten am Falkenried.
Und waren nicht schlecht erstaunt.
Vortrag im Sinne von hinsetzen, zuhören, leise dem Feierabend entgegenschlummern war so gar nicht dran. Das fing schon damit an, dass es gar keine Stühle gab, auf denen man sich von den Strapazen des Büroalltages hätten erholen können. Stattdessen teilten sich die Vortragsbesucher in kleine Arbeitsgruppen an Metaplanwänden und warfen ihre Erfahrungen und ihr Wissen zusammen. Und näherten sich so selber aktiv an die Fragen nach den veränderten Rollen in Scrum an.
Die beiden Moderatoren eröffneten dann im nächsten Teil eine Auktion, wo alle bestehenden Aufgabenpakete der bisherigen “traditionellen” Rollen auf die “neuen” Rollen im Scrum: dem Team, der Scrum-Master und dem Product-Owner, versteigert wurden. Als Versteigerungs-Einheit galt “ein gutes Argument”. Die dabei entstehenden Diskussionen hatten neben erheiternden Augenblicken wie: “Oh nee, wir lassen die Aufgabe “Statistiken pflegen und reporten” einfach mal hängen, die will keiner haben” vor allem drei Erkenntisse:
dass 1. im Scrum keineswegs eine drumrum bestehende Organisation obsolet ist,
dass 2. viele der bisher verteilten Aufgaben in das eigentliche Entwicklerteam selber gehen und es so in seiner Handlungskompetenz enorm gestärkt wird und
dass 3. viele andere Aufgaben, die bisher einfach an anderer Stelle entschieden wurden, gemeinsam mit allen Projektbeteiligten besprochen und verteilt werden.
Mein Fazit des bewegenden Abends ist, dass vor allem durch diese Diskussion der Aufgabenverteilungen auf die “neuen Rollen im Scrum” die Transparenz im Projekt gesteigert und das Verantwortungsgefühl aller am Ergebnis im Projekt mächtig gesteigert wird. Und Spaß hat`s auch noch gemacht.
Nachbetrachtungen zu dem Vortrag “Neun Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung”Heute Vormittag waren meine Kollegin Sandra Weiss und ich zu unserem großen Vergnügen bei einem Vortrag des Unternehmernetzwerkes Hamburg Süd.
Herr Dr. Julio Aspiazu stellte in seinem Vortrag ”Neun Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung” schwerpunktmäßig das Buch “Business Model Generation” von Alexander Osterwalder & Yves Pigneuer vor. Und gleichzeitig stellte sich das Unternehmernetzwerk vor. An den inhaltlich entsprechenden Punkten des Vortrages warf Herr Aspiazu den Ball an die jeweiligen Kollegen vom Fach mit den Worten “…aber da wissen sie ja viel mehr drüber als ich.” Diese Methode hatte zur Folge, dass viele Menschen aus verschiedenen Bereichen (Kameramann, Rechtsanwalt, Unternehmensberaterin, Steuerberater, Künstler, Public-Relation-Beraterin, Gastronom und viele mehr) in kurzen Sätzen Fachwissen beisteuerten und so den Vortrag bereicherten.
Dass wir nebenbei spielerisch Hintergründe zu u.a. Evolutionstheorien, gregorianischem Kalender und Din A 4-Normen-Berechnungen erfuhren, rundete den Vormittag wunderbar ab.
Die LesestoffvermittlungsgemeindeVor einiger Zeit hatte ich ja schon mal an einer Blogparade teilgenommen. Seit ein paar Wochen bin ich nun Teilnehmer einer Leseparade.
Wir sind eine Gruppe aus dem Umfeld des Hamburger Betahauses und sammeln in unserem Kreis jede Woche Leseempfehlungen, die dann reihum jeweils einer von uns gesammelt bloggt. Das heißt, jede Woche stehen die Leseempfehlungen auf einem anderen Blog. Heute bin ich dran. Was genau eine Leseparade ist und die Liste der vergangenen Paraden findet sich bei Die Geburt der Leseparade.
Wenn Rittner das Projekt jetzt angeht, werden Misserfolge die Regel und nicht die Ausnahme sein. Es braucht Ausdauer, die starke Unterstützung der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter. Grundsätzlich gilt: Nicht alles, was gewagt wird, gelingt. Aber alles, was gelingt, wurde einmal gewagt.
Ein wirklich lesenswerter kleiner Innovations-Krimi den Autor Jens-Uwe Meyer hier zusammengeschrieben hat. Wahrscheinlich liegt es an seiner Vergangenheit als Polizei-Kommissar auf der Hamburger Davidswache, dass er die kritischen Momente im Innovationsmanagement so treffend einfängt.
Fundstelle Harvard Business Manager gelesen von Jörn Hendrik Ast.
An Atlanta teacher made headlines earlier this year for using Angry Birds to teach physics, and that was just the beginning when it came to gaming in schools.
Ein Lesestück, das mal anders aufgebaut ist: Thesen zur Innovation von Lernen zentrieren sich um illustrierende Bilder, anstatt eines Textes, der durch Bilder illustriert wird. Der Fokus liegt auf einem Sammelsurium von einigen interessanten Links zu neuen Herangehensweisen in der Bildung.
Fundstelle StumbleUpon gelesen von Frauke Peter.
Heute habe ich trotz Asthma eine leistungsfähigere Lunge als die meisten gesunden Frauen in meinem Alter”, freut sich Marathonläuferin Franziska Tschudi über ihre Leistung.
Sportlicher Erfolg wird immer gerne mit beruflichem Status verknüpft. Mich faszinieren an diesem Text weniger die erfolgreichen Manager, die nebem einem 14-Stunden-Tag noch Zeit für eine Einheit Marathontraining finden, sondern stinknormale Menschen, die durch Sport und Laufen Lebensqualität gewinnen. Zu oft wird der Sport auf Wettbewerbe reduziert. Dabei weiß die WHO, dass schon 15 Minuten Sport die Lebenserwartung um satte drei Jahre steigern. Davon profitiert in zunehmenden Maße auch die sportverbundene Industrie, die allein in Deutschland auf einen Umsatz von knapp 80 Milliarden Euro kommt. Zum Vergleich: Der medial so aufmerksamstarke Profisport kommt “nur” auf neun Milliarden Euro.
Funstelle Finanztreff gelesen von Jan C. Rode.
Es ist wichtig, zu versuchen, wenigstens ein paar Träume wertzuschätzen und umzusetzen. Wenn die Gesundheit verloren geht, ist es zu spät! Gesundheit bedeutet eine Freiheit, die nur wenige wertschätzen, bevor sie sie verloren haben.
Die Krankenschwester Bronnie Ware, die viele Patienten in deren letzten Lebenswochen begleitet hat, hat Einsichten darin gewonnen, was Menschen bereuen, wenn sie auf dem Sterbebett auf ihr Leben zurückblicken. Fünf unerfüllte Wünsche hat sie besonders häufig gehört, sie betreffen eigentlich ganz banale Entscheidungen. Wir, die viele dieser Entscheidungen noch treffen können, haben die Chance, uns von ihren Einsichten und Ratschlägen berühren zu lassen.
Fundstelle Die Kunst des Alterns gelesen von Bernd Oestereich.
Unternehmensorganisation und systemische FührungGerade gelesen: “Unternehmensorganisationen der Zukunft, Erfolgreich durch systemische Führung” von Daniel Pinnow, Campus-Verlag
Dass ich vorhersehbare zielgerichtete Führung von Organisationen für einen Mythos halte und systemischen Denken nahe stehe, hatte ich verschiedentlich bereits geschrieben. Deswegen habe ich das Buch mit dem Untertitel “Erfolgreich durch systemische Führung” auch blindlings gekauft, numehr gelesen und gebe im Folgenden meinen Eindruck wieder.
Das Buch startet mit einem Kapitel, warum systemische Führung notwendig ist und arbeitet Absatz für Absatz diverse Faktoren und Argumente ab, mit denen bei mir bereits offene Türen durchschritten werden.
Weiter geht es mit einem Ausflug in die Historie und die klassischen Organisationsstrukturen und -theorien: natürliche, soziale, Aufbau-, Ablauf-Organsiationen, Taylorismus, Fordismus, Max Weber, Bürokratietheorie, Kontingenztheorie, Stablinien-, Mehrlinien-, Sparten- und Matrixorganisation etc.
Ab Seite 47 wird dann unter der Überschrift Organisationskultur und Change Management dargestellt, welche Herausforderungen alle diese Ansätze typischerweise nicht bewältigen und aufgrund welcher systemischen Faktoren dies so ist. Kernaussagen sind bspw.
“Die Kunst des Führens besteht nicht folglich nicht darin, ein System zu managen, sondern dessen Beziehungen.”,
“Nur wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht […], sich selbst führen kann […], kann andere Menschen […] und Unternehmen führen”.
Das erste Kapitel wird abgeschlossen mit einem kurzen Interview mit Dirk Baecker. Insgesamt beschreibt das Kapitel also den Kontext des Buchthemas, was für die meisten, die mehr als ein Managementbuch gelesen haben, großenteils bekannt sein dürfte.
Das zweite Kapitel mit dem Titel “Organisation im Zeitalter des Wissens” stellt dezentrale Konzepte vor, beschreibt Schwarm- und Amöbenorganisationen, Holarchien u.ä. und nennt Beispiele wie Goretex (da gab es mal einen Beitrag in der BrandEins), Al-Qaida (aus den Nachrichten bekannt) und Oticon (zufälligerweise ein oose-Kunde). Kleeblattorganisationen (Charles Handy), Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen, Crowdsourcing und die Vernetzung der Welt sind weitere Themen.
Pinnow reißt dabei viele Themen an und beschreibt solide deren Essenz mit wenigen Absätzen und nennt deren Herkunft und Quellen. Obwohl ich vieles kannte, fand ich diesen Überblick, die Kontextualisierung von Essenzen äußerst hilfreich.
Das dritte Kapitel widmet sich der Psyche, den Gefühlen und dem Gehirn. Auch hier werden vor allem wieder viele Quellen und Ansätze zusammengefaßt und aneinander gereiht. Das Kapitel interessierte mich weniger, stellenweise konnte ich den Text nur überfliegen.
Das vierten Kapitel, “Systemische Führung in der Organisation der Zukunft” benennt zunächst systemische Grundlagen. Die Konzepte von Humberto Maturana, Niklas Luhmann, Heinz von Förster, Mara Selvini Palazzoli u.a. werden sehr kurz und knapp beschrieben um dann verschiedene Puzzleteile eines größeren Bildes vorzustellen: sich selbst führen, Selbst- und Fremdbild, der blinde Fleck, Demut und Einsicht, Lenken und Lieben, Aktives Zuhören, Vertrauen schaffen, Überzeugen statt Durchsetzen etc.
Mir ist das Buch sympathisch und ich empfehle es jedem, der sich neu mit systemischer Führung beschäftigt. Wer sich mit dem Thema schon etwas auseinander gesetzt hat, bekommt Historie und Zusammenhänge strukturiert.
Im Großen und Ganzen ist das Buch eine einzige Aneinanderreihung von Verdichtungen oder Überblicken vorhandener Literatur und Quellen. Sehr zahlreiche Studien, Forschungs- und Praxisberichte von Unis, Unternehmen und anderen Organisationen werden zitiert und komprimiert dargestellt. Pinnow stellt dadurch implizit und explizit viele, teilweise auch überraschende Bezüge her. Stellenweise habe ich das Buch deswegen aber auch nur überflogen, um nicht zu ermüden.
Unsere Internetseiten sind mal wieder in die Jahre gekommen.
Vor rund 5 Jahren hatten wir unsere Leistungen thematisch in die fünf Themenbereiche Software-Engineering, Systems-Engineering, Projektmanagement, Business-management und (als verbindendes Glied zwischen allen anderen) Soft Skills gegliedert. Unsere noch laufenden Internetseiten sind auf der obersten Menüebene immer noch danach gegliedert, obwohl unsere Leistungen damit gar nicht mehr angemessen repräsentiert werden.
Und ehrlich gesagt blicken wir auch sonst selbst schon oft nicht mehr durch. Darum haben wir im letzten Jahr angefangen alles neu zu machen.
Seit einigen Wochen läuft nun die Umsetzung in Form zweiwöchiger Iterationen und sie wird auch noch ein paar Wochen in Anspruch nehmen. Der aktuelle Entwicklungsstand kann unter www.oose.de/neu angeguckt werden. Da hakt es an der einen oder anderen Stelle noch und einige Features fehlen noch, aber man kann schon erkennen, wie es einmal aussehen soll.
Wir freuen uns über Ihre Rückmeldung.
