Dein Rat war richtig. Trotzdem ist das Problem beim nächsten Mal wieder da. Du erklärst es noch einmal, vielleicht ausführlicher, vielleicht mit einem Beispiel dazu. Zwei Wochen später sitzt du gefühlt wieder im selben Gespräch. Das liegt nicht unbedingt daran, dass dein Gegenüber nicht zugehört hat. Es kann auch schlicht daran liegen, dass ein Rat gar nicht das war, was gebraucht wurde.
Wir (Andrea Grass und Pia Gebhardt) trainieren seit Jahren Führungskräfte, Entwickler:innen, POs und Software-Architekt:innen bei oose eG in Hamburg und sehen dieses Muster in fast jedem Seminar: Eine fachlich starke Führungskraft berät hervorragend – präzise, freundlich, mit Beispielen – und wundert sich trotzdem, warum sich nichts nachhaltig ändert.
Woran erkennst du, dass du Lösungen vorgibst, wo etwas anderes gebraucht wird?
Dass dein Vorschlag am grundsätzlichen Bedarf vorbeigeht, erkennst du an wiederkehrenden Mustern, nicht an einem einzelnen Vorfall. Du erklärst einer Kollegin, wie sie eine Sache besser macht. Sie nickt, versteht es, setzt es einmal um. Zwei Wochen später ist das alte Muster zurück. Es ist vielleicht nicht identisch, aber erkennbar dasselbe: dasselbe ungeeignete Vorgehen, derselbe blinde Fleck, dieselbe Rechtfertigung. Du erklärst ein zweites Mal, vielleicht ein drittes. Jedes Mal bist du selbst voll überzeugt von der Logik deines eigenen Ratschlags. Und da ist dein Warnsignal: Wenn eine fachlich richtige Antwort dreimal gegeben werden muss, ist eine Antwort vielleicht gar nicht das Richtige.
Warum gibst du die Lösung vor, statt zu fragen?
Hier wirken meist zwei Treiber, die zum selben Ergebnis führen: der Fachexperten-Reflex und Ungeduld. Der Reflex ist eine trainierte Gewohnheit. Du bist gut darin, Probleme schnell zu lösen, genau das hat dich zum Senior gemacht oder in die Führungsposition gebracht. Über Jahre hast du gelernt, ein Problem zu erkennen und die Lösung fast im selben Moment mitzudenken. Diese Geschwindigkeit ist eine echte Stärke, solange du allein arbeitest. Sobald ein Gegenüber im Raum ist, wird sie zum Reflex, der die andere Person übergeht.
Ungeduld ist dagegen kein Reflex, sondern ein Gefühl im Moment: Du hast das nächste Meeting schon im Kopf, während die Person noch ihren Satz beendet, und die Lösung liegt für dich längst auf dem Tisch. Beide Treiber – Reflex und Ungeduld – enden im selben Verhalten: Du sprichst, bevor die andere Person fertig gedacht hat.
Wenn du dich jetzt ein bisschen ertappt fühlst, dann lies weiter. Weiter unten erfährst du, wie du aus diesen Mustern aussteigen kannst. Wenn du jetzt zustimmst, dass dieses Muster häufig nicht hilfreich ist, aber dich darin selbst nicht erkennst, dann lies trotzdem weiter. Vielleicht lohnt sich nochmal ein genauerer Blick. Denn Vielen, die in diese Falle tappen, ist es gar nicht bewusst.
In der Übung zum Fragen stellen und aktiven Zuhören sehen wir das in fast jedem Seminar: Wir bitten einen Teilnehmenden, einer anderen Person eine offene Frage zu stellen. Dann ist die Aufgabe, der anderen Person einfach nur zuzuhören mit der Haltung, sie wirklich verstehen zu wollen. Dabei entstehen häufig mehrere Sekunden Stille, bevor die gefragte Person antwortet. Einige Sekunden klingen banal, aber in der Situation können sie sich endlos lang anfühlen. Und das können Viele nicht aushalten; die Stille wird dann mit einem eigenen Vorschlag gefüllt, getarnt als Hilfestellung. „Vielleicht meinst du…?“ und „Wie wäre es mit …?" sind dann aber keine Fragen mehr, sondern Antworten im Fragekostüm. Besonders aufschlussreich ist der Moment nach der Übung, wenn die anderen Feedback geben, was sie beobachtet haben. Der Übende stellt dann fest, dass er die Antwort zwei Mal vorweggenommen hat – obwohl er überzeugt war, nur offene Fragen gestellt und interessiert zugehört zu haben. Diese Lücke zwischen Selbstbild und tatsächlichem Verhalten ist für die meisten der eigentliche Aha-Moment im Seminar, nicht die Theorie davor.
Gibst du die Antwort vor oder fragst du?
Der Fachexperten-Reflex und die Ungeduld sind zwei verbreitete Treiber bei kompetenten Fachexpert:innen, und sie funktionieren ja auch. Zumindest in einigen Fällen. Aber woran erkennst du, wann es sich lohnt eher zu fragen? Dabei hilft eine einzige simple Frage: Fehlt hier Wissen oder ist es da, wird aber nicht angewendet? Fehlt das Wissen, ist dein Rat die richtige Hilfe. Es bringt niemanden etwas, wenn du eine Antwort zurückhältst, die die Person schlicht noch nicht kennt. Hier ist es tatsächlich hilfreich Antworten zu geben und die andere Person zu beraten. Ist das Wissen aber da, dann hilft ein Ratschlag nicht mehr. Dann brauchst du Fragen statt Antworten, weil die Antwort, die du gibst, nicht das eigentliche Hindernis trifft. Und das ist eher Coaching als Beratung.
Ein Beispiel, an dem sich das gut zeigen lässt: Ein Product Owner hat offenbar Schwierigkeiten mit dem Priorisieren des Backlogs, Prioritäten ändern sich ständig. Dafür gibt es zwei mögliche Ursachen, die jeweils unterschiedliche Herangehensweisen erfordern:
-
**Der PO weiß nicht, wie man priorisiert** → fachliche Beratung. Du zeigst eine Methode, zum Beispiel eine einfache Aufwand-Nutzen-Matrix. Das Wissen fehlte, jetzt ist es da. -
**Der PO weiß es, kann sich aber nicht ausreichend abgrenzen** → Fragen stellen (Coaching). Er kennt die Matrix längst, aber jede Anfrage aus dem Stakeholder-Kreis wird trotzdem sofort nach oben priorisiert. Eine weitere Methode zu zeigen ändert daran nichts – das Problem ist kein fachliches, sondern eines der Abgrenzung.
Und hier kann es teuer und destruktiv werden: Du berätst zum dritten Mal mit einer neuen Methode, wo eigentlich Coaching gebraucht würde – und wunderst dich, warum sich wieder nichts ändert. Das kostet nicht nur Zeit, es untergräbt auch dein Vertrauen in die Person. Du fängst langsam an zu glauben, dass sie nicht will oder es nicht kann, obwohl sie eigentlich nur nie gefragt wurde, was sie wirklich zurückhält.
### Was passiert in deinem Team, wenn du zwischen fachlicher Beratung und Fragen nicht unterscheidest?Es gewöhnt sich daran, nicht wirklich gefragt zu werden. Bekommt der Product Owner aus dem Beispiel oben ein drittes Mal dieselbe Methode erklärt, obwohl sein Problem nie an fehlendem Wissen lag, passiert leise etwas. Er hört auf zu erklären, was ihn eigentlich blockiert. Wozu auch, wenn die Antwort ohnehin schon feststeht, bevor er die Frage ausgesprochen hat. Dasselbe passiert der Kollegin, deren Bedenken zur Architektur beim dritten Mal mit einer schnellen Lösung abgebügelt werden, oder dem Teammitglied, dessen Rückfrage du beantwortest, bevor es sie zu Ende gestellt hat. Jede dieser kleinen Situationen ist aus Sicht der Kolleg:innen ein weiterer Beleg. Hier wird nicht gefragt, hier wird geantwortet. Und sobald sich diese Überzeugung festsetzt, untergräbt sie zwei Faktoren, die für jedes Team absolut essenziell sind: Die psychologische Sicherheit, die eigene Sicht überhaupt noch zu äußern, und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen. Wozu sich um etwas kümmern, für das ohnehin gleich die Lösung von einer fachlich hochkompetenten Person kommt?
Daraus kann dann schnell ein Problem entstehen, das dich selbst am härtesten trifft. Wenn dein Team aufhört, eigene Lösungen zu suchen, landet jedes Problem wieder bei dir, und irgendwann auch jedes noch so kleine, für das du längst keine Kapazität mehr hast. Du berätst am Ende mehr statt weniger, und Verantwortung abzugeben wird zunehmend unmöglich. Die Überlastung, die daraus für dich entsteht, ist dabei leider häufig selbst gemacht. Sie beruht ursprünglich auf demselben Reflex, mit dem dieser Artikel begonnen hat. Nur jetzt auf Team-Ebene, und mit dir als der, die am Ende alles allein trägt.
Und wenn dir selbst das Fragen und Zuhören schwerfällt?
Dann lohnt derselbe Blick, den du im Beispiel oben beim Product Owner geübt hast – nur auf dich selbst gerichtet. Fehlt dir Wissen dazu, wie man fragt statt berät? Dann ist das eine Methode, die sich trainieren lässt, mit Werkzeugen wie den beiden Tools unten oder intensiver in einem unserer Soft Skills Seminare, insbesondere „Coaching Skills für agile Organisationen“. Wenn du es eigentlich weißt, aber trotzdem nicht tust, zum Beispiel aus Sorge, die Kontrolle zu verlieren, aus dem Gefühl, dass Zuhören sich langsamer anfühlt, als du es gerade aushältst, oder weil ein „Ich weiß es nicht" von dir sich falsch anfühlt? Dann ist das kein Methoden-Thema mehr. Dann hilft dir dieselbe Antwort, die du gerade für andere gefunden hast: Coaching, nicht noch eine Checkliste.
Wie fängst du im nächsten Gespräch damit an?
Der Umschalter beginnt nicht mit einer neuen Fähigkeit, sondern mit einer kurzen Pause vor der gewohnten Antwort. Zwei Werkzeuge helfen dabei ganz konkret:
- Aktives Zuhören – Checkliste: ein Ein-Seiter für die Tasche, vor jedem wichtigen Gespräch. Hiermit kannst du prüfen: Habe ich wirklich zugehört, oder nur gewartet, bis ich reden darf?
- Die vier Fragezeichen????: Bauch-Impuls zum sofortigen Antworten feststellen und beiseitelegen. Dem Gegenüber stattdessen vier Fragen stellen:
- Frage 1: „Was, glaubst du, ist das eigentliche Problem?"
- Frage 2: „Was hast du schon ausprobiert?"
- Frage 3: „Welche Lösung würdest du selbst vorschlagen?"
- Frage 4: „Was brauchst du von mir, um das umzusetzen?" Die zweite Frage ist dabei oft die wichtigste, weil sie verhindert, dass du eine Lösung vorschlägst, die die Person längst erfolglos versucht hat – und dir gleichzeitig zeigt, ob überhaupt Wissen fehlt oder nur die Anwendung. Wer das Fragen und Zuhören für einen coachenden statt beratenden Umgang miteinander strukturiert trainieren will: Im Seminar „Coaching Skills für agile Organisationen" bei oose eG arbeiten wir genau daran. Geschrieben von Dr. Andrea Grass und Dr. Pia Gebhardt, oose eG. Alle Seminare zu Kommunikation, Soft Skills und Leadership findest du auf https://www.oose.de/unsere-themen/soft-skills Andrea Grass ist Diplom-Informatikerin, systemische Teamentwicklerin und Trainerin bei oose. Als Genossenschaftsmitglied lebt sie Selbstorganisation im eigenen Haus und schlägt für andere Organisationen Brücken zu New Work. Ihre Schwerpunkte liegen darin, agile Softwareentwicklung lebendig zu machen, Teams durch stürmische Zeiten zu begleiten und Menschen durch Future-Skills-Trainings fit für die Arbeitswelt von morgen zu machen.
