„Ich habe keine Konflikte“: Warum unbemerkte Konflikte teure Schulden im Projekt verursachen

„Hm, ich weiß nicht. Ich kann damit nicht so viel anfangen, ich hab gar keine Konflikte.“ Diesen Satz haben wir kürzlich in einem Workshop zum Thema Konflikte von einem Teilnehmer gehört. Die Teilnehmenden in der Gruppe arbeiteten an der Frage, wie sie sich in Konflikten typischerweise verhalten. Zwei andere in seiner Gruppe sahen ihn an. Verwundert, ungläubig.

Im Lauf des Workshops wurden dem Teilnehmer in der Selbstreflexion zwei Dinge klar. Erstens: Ihm wurde bewusst, was er unter einem Konflikt versteht. Ein Konflikt war für ihn, wenn offen gestritten wird. Zweitens: Ihm wurde klar, dass er selbst Konflikten lieber aus dem Weg geht (wie übrigens auch die meisten anderen Teilnehmer:innen). Zusammen ergeben diese beiden Tendenzen eine fast perfekte Illusion. Wer Konflikte vermeidet, sorgt dafür, dass sie nicht offen ausgetragen werden. Und wo sie nicht ausgetragen werden, gibt es nach dieser Definition keine Konflikte. Für eine einzelne Person kann diese Illusion komfortabel sein. Denken aber mehrere in einem Team so, entsteht daraus leicht eine Kultur des Vermeidens. Und die hat Auswirkungen, sowohl auf den Zusammenhalt als auch auf die Ergebnisse. Mehr dazu weiter unten.

Aus der Szene in unserem Workshop ergibt sich damit eine interessante Frage: Woran erkennst du eigentlich, dass du einen Konflikt hast? Und wer in deinem Team würde bei deiner Antwort vielleicht so schauen wie die beiden in der Gruppe? Was in der Situation im Workshop deutlich wurde, ist kein Charakterfehler. Es geht hier um zwei grundlegende Fähigkeiten, die erlernbar sind: Konflikte erkennen, auch wenn niemand laut wird. Und bewusst entscheiden, wie du mit ihnen umgehst, anstatt in unbewusste Reaktionsmuster zu verfallen. Denn Konflikte vermeiden ist nicht grundsätzlich etwas Schlechtes. Allerdings ist es nicht in jeder Situation hilfreich. Und es kann teuer werden, wenn du nicht merkst, dass du vermeidest.

Wir, das sind Sarah Schuh und Pia Gebhardt von der oose eG in Hamburg, schulen seit vielen Jahren Fach- und Führungskräfte in technischen Berufen im Umgang mit Konflikten. Und wir nehmen unser Erlebnis im Workshop zum Anlass, einmal offen über weit verbreitete – und im Arbeitsumfeld teure – Fehlannahmen über Konflikte zu schreiben.

• Konflikte beginnen nicht beim lauten Streit. Viele Signale sind leise.
• Jede Konfliktstrategie hat ihren Platz, auch Vermeiden. Entscheidend ist, ob du sie bewusst wählst.
• Unbemerktes Vermeiden baut „Konfliktschulden“ auf und wird irgendwann zur Teamnorm.
• Diese Schulden tilgen heißt: über die Sache reden, bevor es persönlich wird.

Am Ende des Artikels findest du zwei Werkzeuge: eines, um Konflikte zu erkennen und deine Strategie bewusst zu wählen, und eine Inventur für das, was schon liegen geblieben ist. Aber jetzt erstmal zu den verbreiteten Fehlannahmen.

Ein Konflikt beginnt nicht beim lauten Streit

Ein Konflikt liegt schon vor, wenn eine Seite sich beeinträchtigt fühlt. Ob jemand laut wird, spielt dafür keine Rolle.

Friedrich Glasl, dessen Handbuch Konfliktmanagement als Standardwerk gilt, beschreibt einen sozialen Konflikt als Interaktion, bei der mindestens eine beteiligte Person Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen erlebt, und zwar so, dass sie sich durch die andere Person (oder Personen) beeinträchtigt fühlt. In Alltagssprache: Ein Konflikt liegt vor, wenn du etwas anders siehst, einschätzt, empfindest oder willst als jemand anderes und dich durch dessen Verhalten ausgebremst fühlst – etwa wenn eine Kollegin die Schnittstellen-Spezifikation zum dritten Mal ändert und du deshalb schon wieder deine Arbeit umplanen musst, während sie das für ganz normale und notwendige Abstimmung hält. Zwei von Glasls Erläuterungen sind für unsere Szene entscheidend: Es braucht dazu kein Lautwerden und keinen Streit. Und es genügt, dass nur eine Seite ihn erlebt (Glasl 2024, S. 17 f.). Ein Konflikt kann also durchaus bestehen, obwohl die andere Seite ihn gar nicht bemerkt. Wer selbst keine Konflikte erlebt, kann trotzdem in welchen stecken.

Nur, woran erkennst du ihn dann? Jutta Kreyenberg ordnet die häufigsten Konfliktsymptome in ihrem Handbuch Konflikt-Management nach zwei Fragen: Zeigen sie sich offen und aktiv oder verdeckt und passiv? Und zeigen sie sich in Worten oder ohne Worte (Kreyenberg 2005)? Offen und aktiv sind etwa Vorwürfe, Killerphrasen oder lautstark ausgetragene Differenzen, ohne Worte demonstratives Ignorieren, abwertende Mimik oder Sabotage. Verdeckt und passiv ist das Ablenken: Sarkasmus, vorgeschobener Zeitdruck, Nebenkriegsschauplätze, distanzierte Höflichkeit. Ohne Worte zeigt es sich als Rückzug: Schweigen, nur das Nötigste tun, innere Kündigung.

Laut und deutlich sichtbar ist nur ein kleiner Teil. Die anderen Konfliktsymptome fallen deutlich weniger auf und können im Alltag – vor allem, wenn es ohnehin hektisch ist – unbemerkt bleiben: Jemand meidet Kontakte, bringt keine eigenen Ideen mehr ein, schaltet ab oder wird plötzlich eher förmlich. Wer Konflikt mit Streit gleichsetzt, kann diese leisen Signale leicht übersehen. Auch bei sich selbst.

Jede Strategie hat ihren Platz, auch Vermeiden

Vermeiden ist eine von fünf brauchbaren Arten, mit Konflikten umzugehen. Das Problem ist nicht die Strategie, sondern der Autopilot. Das Modell der Strategien im Umgang mit Konflikten geht auf Kenneth Thomas zurück, der es aus Vorarbeiten von Blake und Mouton entwickelt hat. Es ordnet Konfliktverhalten nach zwei Absichten ein: Wie sehr versuchst du, deine eigenen Anliegen zu erfüllen? Und wie sehr die des anderen? Daraus ergeben sich fünf Strategien. Das Modell wurde mehrfach empirisch bestätigt, und es gibt keine Strategie, die immer passt: Je nach Situation sind andere sinnvoll (Thomas 1992).

Strategie	Was du tust	Hilfreich, wenn ...	Weniger hilfreich, wenn ...	Folgen bei Übernutzung
Durchsetzen	Du verfolgst dein Anliegen, notfalls auf Kosten des anderen.	schnell entschieden werden muss, etwa im Notfall; eine unpopuläre, aber nötige Entscheidung ansteht; du bei einer wichtigen Frage sicher bist, richtigzuliegen.	du auf Wissen, Ideen oder Mitarbeit der anderen angewiesen bist; dir die Beziehung wichtiger ist als das Thema.	Um dich herum wird nur noch genickt, du erfährst weniger. Andere geben nicht mehr zu, was sie nicht wissen.
Zusammenarbeiten	Ihr sucht eine Lösung, die beide Anliegen ganz erfüllt.	beide Anliegen zu wichtig für einen Kompromiss sind; ihr unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen wollt; du echtes Commitment brauchst.	die Zeit zu knapp ist; Vertrauen fehlt; die Anreize auf Konkurrenz stehen; das Können fürs gemeinsame Problemlösen fehlt.	Kleinigkeiten werden ausführlich diskutiert und kosten Zeit und Energie. Abstimmung dient dazu, Verantwortung zu verteilen oder Entscheidungen aufzuschieben.
Kompromiss	Ihr trefft euch in der Mitte, beide geben etwas ab.	die Zeit drängt; ihr eine vorläufige Lösung für eine komplexe Frage braucht; Zusammenarbeiten oder Durchsetzen gescheitert ist.	Grundsätze, Sicherheit oder Qualität auf dem Spiel stehen; eine Lösung möglich wäre, die beiden Seiten ganz gerecht wird.	Grundsätze und langfristige Ziele geraten aus dem Blick. Ein Klima des Taktierens untergräbt Vertrauen.
Vermeiden	Du sprichst den Konflikt (jetzt) nicht an.	das Thema unwichtig ist oder Wichtigeres drängt; die Gemüter erst abkühlen müssen; du erst mehr Informationen brauchst; eine Konfrontation mehr kostet, als ihre Lösung bringt.	das Thema wichtig ist und sich nicht von selbst erledigt; bald entschieden werden muss; andere auf deinen Beitrag angewiesen sind.	Die Abstimmung leidet, weil andere deinen Input nicht bekommen. Alle laufen wie auf Eierschalen. Wichtige Entscheidungen fallen, ohne dass jemand entscheidet.
Nachgeben	Du stellst dein Anliegen zugunsten des anderen zurück.	du merkst, dass du falschliegst; das Thema dem anderen viel wichtiger ist als dir; du Wohlwollen aufbauen willst.	das Thema dir oder dem Projekt wichtig ist; es um Regeln geht, die eingehalten werden müssen; du nur nachgibst, um Ruhe zu haben oder damit niemand böse auf dich ist.	Deine Ideen und Anliegen gehen unter, dem Team fehlt dein Beitrag. Wichtige Regeln werden nicht mehr eingehalten.

Übersetzt, gekürzt und mit eigenen Ableitungen nach Thomas (1977, 1992)

Wenn es aber abhängig von der konkreten Situation ist, welche Strategie hilfreich ist, warum greifen wir trotzdem immer wieder zur selben Strategie? Thomas beschreibt bevorzugte Konfliktstile als eingeübte Reaktionsmuster, als Gewohnheiten. Welche Strategie jemand wählt, hängt aber nicht nur davon ab, sondern auch vom Umfeld: vom sozialen Druck, von Anreizen und von (ungeschriebenen) Regeln, also wie oben beschrieben auch von der Kultur (Thomas 1992). Wer nicht genau hinschaut, greift deshalb aus Gewohnheit zur Lieblingsstrategie, auch wenn sie gerade vielleicht nicht passt. Das haben auch die Teilnehmer:innen in unserem Workshop entdeckt.

Unbemerktes Vermeiden baut Schulden auf und wird zur Teamnorm

Ein vertagtes Gespräch kauft Ruhe „auf Pump“. Ab dann laufen Zinsen, auch wenn du sie nicht siehst. Ward Cunningham hat 1992 das Bild der technischen Schulden geprägt: Code, der noch nicht ganz ausgereift ausgeliefert wird, ist wie eine Schuld. Ein wenig davon beschleunigt die Entwicklung, solange sie zügig zurückgezahlt wird (Cunningham 1992). Wir übertragen das auf Konflikte und sprechen von Konfliktschulden. Das ist unsere Bezeichnung. In Bezug auf Software-Entwicklung gibt es mit „Social Debt“ aber ein verwandtes, etabliertes Konzept – dazu gleich mehr.

Die Zinsen, die Konfliktschulden verursachen, haben Thomas und Kilmann selbst beschrieben, als Folgen von zu viel Vermeiden (siehe Tabelle, letzte Spalte): Die Abstimmung leidet, alle bewegen sich wie auf Eierschalen, und wichtige Entscheidungen fallen, ohne dass sie jemand trifft. Bewusst vertagen ist deshalb wie ein bewusst abgeschlossener Kredit mit Tilgungsdatum. Unbemerkt vermeiden ist wie ein Überziehungskredit, von dem du nichts weißt.

Vermeiden ist nicht nur ein individuelles Verhaltensmuster, sondern es kann in sozialen Systemen auch zu einem Teil der gelebten Kultur werden. Leslie Perlow und Nelson Repenning haben ein Start-up über seine gesamte Lebensdauer begleitet, von der Gründung bis zum Verkauf. Sie zeigen, wie einzelne Momente des Schweigens sich gegenseitig verstärkten und zur Norm wurden. Obwohl verschwiegene Konflikte unzählige Probleme erzeugen, hält sich das Muster hartnäckig (Perlow & Repenning 2009).

Und diese Kultur hat Folgen, für den Zusammenhalt wie für die Ergebnisse. Michele Gelfand und Kolleg:innen haben in 92 Filialen einer großen Bank untersucht, welche Konfliktkulturen sich dort herausbilden. Einheiten mit einer vermeidenden Kultur waren weniger kreativ, Einheiten mit einer kollaborativen Kultur zeigten mehr Zusammenhalt und weniger Burnout. Wie die jeweilige Führungskraft selbst mit Konflikten umging, prägte dabei die Kultur der ganzen Einheit (Gelfand et al. 2012). Eine Meta-Analyse, also eine gemeinsame Auswertung von 45 Einzelstudien mit mehr als 3.200 Teams, kommt zu einem passenden Schluss: Wie ein Team mit Differenzen umgeht, ist für seine Leistung mindestens so wichtig wie die Frage, worüber gestritten wird. Vermeiden gehört dabei zu den Umgangsweisen, die mit schwächerer Teamleistung einhergehen (DeChurch, Mesmer-Magnus & Doty 2013).

Die Szene aus unserem Workshop zeigt, wie das von innen aussieht: Kein Streit, also kein Konflikt. Die Spannung ist trotzdem da, sie heißt nur anders. „Abstimmungsbedarf“ vielleicht. Oder: „So ist das halt mit dem anderen Team.“ Die vielsagenden Blicke der anderen legen nahe, dass es von außen anders aussehen kann.

Was kosten Konflikte wirklich?

Konfliktschulden stehen in keiner Bilanz. Bezahlt werden sie trotzdem: mit Arbeitszeit, Projektverzug und Fluktuation.

KPMG hat gemeinsam mit der Hochschule Regensburg und der Berner Fachhochschule untersucht, was Konflikte Industrieunternehmen kosten. Am teuersten waren gescheiterte und verschleppte Projekte: Jedes zweite befragte Unternehmen gab dafür ungeplant mindestens 50.000 Euro pro Jahr aus, jedes zehnte über 500.000 Euro. Ein Unternehmen nannte als größtes Problem Verzögerungen beim Übergang von der Entwicklung in die Produktion, häufig verursacht durch unzureichende Produktanforderungen, und schätzte die Kosten auf fünf bis zehn Millionen Euro. Auffällig ist zugleich, wie wenig die Unternehmen selbst wussten: Bei zwei Dritteln der Kostenkategorien fehlten Informationen, die Autoren verstehen alle Ergebnisse deshalb als Mindestwerte (KPMG 2009). Konfliktkosten sind also selbst ein Eisberg.

In Bezug auf Software-Entwicklung gibt es für das Phänomen einen eigenen Begriff: „Social Debt“ bezeichnet unvorhergesehene Projektkosten, die durch eine ungünstige Zusammenarbeit in Entwicklungsteams entstehen und, ähnlich wie technische Schulden, den Projekterfolg stark beeinflussen (Tamburri et al. 2013). Wie hoch die Zinsen bei technischen Schulden ausfallen, ist gut untersucht: In einer Längsschnittstudie verloren Entwickler:innen im Schnitt 23 % ihrer Entwicklungszeit durch technische Schulden und mussten wegen bestehender Schulden häufig neue aufnehmen (Besker, Martini & Bosch 2018). Eine vergleichbar genaue Messung für Konflikte in Tech-Teams kennen wir nicht. Die Mechanik ist aber dieselbe: Schulden erzeugen neue Schulden.

Und für dein eigenes Team? Die KPMG-Studie rechnet mit der Formel Arbeitszeit × Entgelt. Ein Beispiel: Fünf Personen verbringen wegen der ständig geändert Spezifikation aus unserem Beispiel je zwei Stunden pro Woche mit Extra-Abstimmungen. Bei 80 Euro pro Stunde sind das 800 Euro pro Woche, über 45 Arbeitswochen rund 36.000 Euro im Jahr. Kosten durch Projektverzug und gegebenenfalls auch Kündigung und Neubesetzung sind hier noch nicht mit eingerechnet.

Konfliktschulden tilgen heißt: über die Sache reden, bevor es persönlich wird

Streit über die Sache schadet einem Team kaum. Teuer werden Konflikte über Beziehungen und Zuständigkeiten.

Eine Meta-Analyse über 116 Studien fand, dass sich Rollen- und Prozesskonflikte (Uneinigkeit darüber, wie die Arbeit organisiert und verteilt wird, also wer wofür zuständig ist) sowie Beziehungskonflikte (zwischenmenschliche Konflikte, Abneigung zwischen Personen) deutlich negativ auf die Ergebnisse von Gruppen auswirken. Für Sachkonflikte (unterschiedliche inhaltliche Sichtweisen) zeigte sich kein starker negativer Zusammenhang mit der Leistung (de Wit, Greer & Jehn 2012).

Für uns heißt das: Wer einen erkannten Konflikt früh und offen über die Sache anspricht und die Lösung anstößt, zahlt Konfliktschulden ab. Das Risiko beim Vertagen sehen wir darin, dass eine Sachfrage nicht sachlich bleibt, wenn sie lange genug liegt. Dann geht es irgendwann nicht mehr um den Inhalt, sondern darum, wer sich nie meldet oder wer vermeintlich seinen Job nicht richtig macht.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Einen Konflikt anzusprechen, solange er noch klein ist, kostet Überwindung, gerade wenn die Zusammenarbeit sonst gut läuft und niemand der Störenfried sein will. Wie du das Gespräch so eröffnest, dass es bei der Sache bleibt und zu einer konstruktiven Lösung führt, lässt sich lernen. Genau das trainieren wir in unseren Seminaren: an Fällen aus eurem Projektalltag und so lange, bis es sich nicht mehr nach Mutprobe anfühlt.

Zwei Werkzeuge, noch vor Jahresende

Erst erkennen und bewusst wählen, dann gemeinsam abbauen, was schon liegt.

Werkzeug 1: Konflikte erkennen und bewusst wählen. Für dich allein, rund 20 Minuten. Im ersten Teil schreibst du deine eigene Definition von Konflikt auf und gehst die Signale aus den vier Bereichen durch: Welche nimmst du bei anderen wahr? Welche könnten andere bei dir wahrnehmen? Im zweiten Teil schaust du auf deine bevorzugte Strategie und woher sie kommt. Für eine konkrete Situation wählst du dann bewusst, mit der Tabelle oben als Orientierung. Wenn du dich fürs Vermeiden entscheidest, dann mit Grund und Datum. [LINK zum Download]

Werkzeug 2: Konfliktschulden-Inventur. Fürs Team, rund 30 Minuten in einer Retro. Zum Einstieg schreibt jede und jeder einen Satz dazu, was für sie oder ihn ein Konflikt ist. Dann vergleicht ihr. Die Unterschiede sind oft schon das erste Ergebnis. Danach tragt ihr ein, was reibt: das Thema statt der Person, woran ihr es gemerkt habt, was es kostet, ob es um Sache, Zuständigkeit oder Beziehung geht, und ob ihr bewusst bis zu einem Datum wartet. Eine Regel gilt immer: Die Inventur bleibt im Team. [LINK zum Download]

Was du in Werkzeug 1 bewusst vertagst und was dein Team betrifft, gehört in Werkzeug 2. So wird aus einem Kredit, von dem niemand weiß, einer mit Tilgungsdatum.

Woran würdest du es merken?

Der erste Schritt ist kein Gespräch, sondern eine ehrliche Frage an dich selbst.

Der Teilnehmer aus unserem Workshop hat zuerst etwas über seine eigene Definition von Konflikt herausgefunden, bevor er irgendetwas lösen konnte. Und darüber, wie gut sie zu seiner Art passte, mit Konflikten umzugehen. Damit beginnt jede Tilgung von Konfliktschulden.

Vielleicht hast du beim Lesen an eine bestimmte Schnittstelle gedacht. Oder an ein Gespräch, das seit Wochen auf „nach dem Meilenstein“ steht. Vielleicht vertagst du es aus gutem Grund. Dann schreib es auf, mit Datum.

Und wenn du ganz sicher bist, dass du keine Konflikte hast: Woran würdest du merken, dass doch? Und wen könntest du fragen?

Wenn du tiefer einsteigen willst:

Konfliktmanagement für Systems Engineers bei der oose eG: 19. – 20.04.2027 in Stralsund, Frühbucher-Rabatt bis 19.01.2027.

Konfliktmanagement für Entwickler:innen: 19. – 20.05.2027 in Hamburg, Frühbucher-Rabatt bis 18.02.2027.

Wer noch in diesem Jahr anfangen will: Konfliktmanagement und konstruktive Konfliktlösungen, 14. – 15.12.2026 in Hamburg.

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Mehr zu den Autorinnen:

Dr. Pia Gebhardt ist Trainerin und Beraterin bei oose mit Schwerpunkt auf Selbstmanagement und Metakompetenzen für die Zusammenarbeit in technischen Teams. Als promovierte Molekularmedizinerin verbindet sie wissenschaftliche Fundierung mit langjähriger Praxiserfahrung in Innovation, Entwicklung und IT.

[**Sarah Schuh**](https://www.oose.de/m/sarah-schuh){target="_blank"} ist ist Trainerin und Beraterin bei oose. Ihre Schwerpunkte sind u. a. die Gespräche, die alle gern vermeiden würden. Als Psychologin, systemische Teamentwicklerin und Resilienztrainerin zeigt sie technischen Teams, wie sie Konflikte früh und klar ansprechen, bevor sie zu Dauerstress werden. Denn wer gut streiten kann, bleibt gesünder und arbeitet besser zusammen.

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Quellen

1. Besker, T., Martini, A. & Bosch, J. (2018). Technical debt cripples software developer productivity: A longitudinal study on developers’ daily software development work. In Proceedings of the 2018 International Conference on Technical Debt (TechDebt ‘18). ACM. https://doi.org/10.1145/3194164.3194178

2. Cunningham, W. (1992). The WyCash portfolio management system [Experience Report, OOPSLA ‘92].

3. DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R. & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578.

4. de Wit, F. R. C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390.

5. Gelfand, M. J., Leslie, L. M., Keller, K. & de Dreu, C. (2012). Conflict cultures in organizations: How leaders shape conflict cultures and their organizational-level consequences. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1131–1147. https://doi.org/10.1037/a0029993

6. Glasl, F. (2024). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation (13. Aufl.). Haupt; Freies Geistesleben.

7. Insam, A., Achterholt, U. & Reimann, A. (2009). Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

8. Kreyenberg, J. (2005). Handbuch Konflikt-Management: Konfliktdiagnose, -definition und -analyse, Konfliktebenen, Konflikt- und Führungsstile, Interventions- und Lösungsstrategien, Beherrschung der Folgen (2. Aufl.). Cornelsen.

9. Perlow, L. A. & Repenning, N. P. (2009). The dynamics of silencing conflict. Research in Organizational Behavior, 29, 195–223. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0191308509000124

10. Tamburri, D. A., Kruchten, P., Lago, P. & van Vliet, H. (2013). What is social debt in software engineering? In Proceedings of the 6th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering (CHASE). IEEE. https://www.cs.vu.nl/~hans/publications/y2013/icsews13chase.pdf

11. Thomas, K. W. (1977). Toward multi-dimensional values in teaching: The example of conflict behaviors. Academy of Management Review, 2(3), 484–490.

12. Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 265–274. https://doi.org/10.1002/job.4030130307